[译苑雅集Vol. 33]什么是战略？（5/5）

在变化快速的市场中，竞争优势的可持续性面临挑战。管理者通过采用TQM、标杆管理等方法提高效率，但未能转化为持久盈利。迈克尔·波特指出，虽然运营效率重要，但其易模仿性使其难以成为核心竞争优势。战略的关键在于独特定位和难以复制的活动体系。他通过宜家等案例强调，整合企业活动和确保其契合性是成功的关键。波特还强调领导力在战略执行中的重要性，建议管理者专注核心战略，避免迷失方向。

作者：Michael E. Porter

时间：1996 年 11 月

原文：https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

译者按：

国内网络安全行业经过二十多年的发展，近年来步入了一段充满迷茫的青年期。前几年的资金涌入推动了行业的快速扩张，但尽管不少厂商的收入在增长，盈利却始终未能跟上，规模经济的“剪刀差”迟迟未能显现。无法兑现的业绩使得许多厂商在新一轮融资中遭遇困难，而宏观经济的放缓更是让行业雪上加霜。毫无疑问，行业已经进入了卡洛塔·佩雷斯（Carlota Perez）技术-经济范式理论中的泡沫破灭阶段。一批初创企业停业、关闭，大型厂商也纷纷通过多轮裁员来削减成本。然而，从网络安全上市公司的财报来看，这些降本措施并未能创造出明显的 负“剪刀差”效应，亏损的收窄幅度并未超过收入下降的幅度。那么，单纯追求效率的手段，能否帮助网络安全厂商走出困境？

许多网络安全公司最初凭借独特的产品或客户群体脱颖而出，但随着增长压力的加剧和市场逐渐饱和，管理层往往会选择通过扩充产品线、增加新功能或模仿竞争对手来扩展市场份额。随着频繁进入多个新领域，领先的安全厂商逐渐走向单一化的市场定位，普遍将自己定位为综合解决方案提供商，致力于为 NA大客户提供全方位的产品和服务。经过十多年的发展与迭代，这一商业模式已趋于成熟，厂商们在客户心中的形象逐渐模糊与趋同，运营效率也已接近行业的生产率前沿。

这种趋势导致了零和竞争的局面，厂商们陷入了一场“你死我活（pursue the bottom）”的激烈竞争，持续的价格与成本压力削弱了在未来创新上的投资能力。对于网络安全厂商而言，重读这篇近30年前的经典论文，回顾战略定位对企业长期竞争力的基础作用，重新面对那些痛苦的权衡与取舍，或许正是走出困境、实现高质量增长的关键所在。

迈克尔·E·波特（Michael E. Porter，1947年5月23日生）是美国著名商人和哈佛商学院教授。他是咨询公司The Monitor Group（现为德勤的一部分）和社会影响咨询公司FSG的创始人之一。波特因创立广泛应用的“波特五力分析法”而闻名，这一管理框架至今仍被全球企业广泛采用。波特被誉为现代战略学科的奠基人之一，也被认为是全球最具影响力的管理学和竞争力领域思想家之一，堪称商业战略的领军人物。波特的研究和理论不仅在学术界产生了深远影响，也得到了各国政府、非政府组织和高等学府的高度认可。

[译苑雅集Vol. 26]什么是战略？（1/5）

[译苑雅集Vol. 27]什么是战略？（2/5）

[译苑雅集Vol. 28]什么是战略？（3/5）

[译苑雅集Vol. 32]什么是战略？（4/5）

这是一个系列文章，共分为五章，以下是第五章。

五、重新发现战略：直面取舍

为什么如此多的公司缺乏清晰的战略？为什么管理者回避做出战略选择？即使曾经做出过明确的战略选择，为什么管理者往往让战略逐渐退化甚至模糊？

人们通常认为战略的威胁主要来自外部，例如技术变革或竞争对手的行为。尽管外部变化可能带来挑战，但真正威胁战略的往往是企业内部的问题。一个健全的战略常因对竞争的误解、组织内部的失误，尤其是对增长的过度追求而被削弱或破坏。

许多管理者对选择的必要性感到困惑。当企业远离生产率前沿时，权衡似乎显得多余。在这种情况下，人们会认为，一家运作良好的公司应该能够在所有维度上同时超越效率低下的竞争对手。在流行管理理论的影响下，管理者被灌输一种理念：无需做出权衡。他们误以为权衡是一种妥协，甚至是一种软弱的表现。

此外，对“超竞争”（hypercompetition）威胁的担忧让管理者不安，他们通过模仿竞争对手的一切行为，反而加剧了市场的同质化。在受到“革命性”思维的鼓励时，管理者往往追逐每一项新技术，而不从战略的角度评估其必要性，仅仅因为技术的潮流而盲目投入资源。

运营效率因其具体且可操作的特性，对管理者极具吸引力。在过去十年中，管理者面临着越来越大的压力，必须交付明确且可衡量的绩效改进。与制定战略相比，提升运营效率的计划显得更加直接且富有成效。尽管这些计划通常带来看似令人安心的短期进展，但它们并未能显著改善企业的盈利能力。

商业出版物和咨询公司推崇“最佳实践”，充斥着关于“其他公司在做什么”的信息，进一步强化了运营效率的竞赛思维。被这种思维绑架的管理者，往往无法理解战略的重要性，也缺乏制定和坚持战略的意识。

公司回避或模糊战略选择还有其他原因。例如，行业传统观念的根深蒂固导致了竞争的同质化。一些管理者误解“以客户为中心”的概念，认为这意味着必须满足所有客户的需求，甚至迎合分销渠道的每一个请求。另一些管理者则以保持“灵活性”为借口，回避做出清晰的选择。

组织内部的现实往往也对战略选择形成阻碍。取舍往往令人畏惧，有时管理者宁愿避免做出选择，也不愿冒着因错误决策而遭到指责的风险。在企业之间，常见“羊群效应”，管理者互相模仿，假设竞争对手掌握了自己所不知的关键秘密。新上任的管理者或员工被鼓励去追求各种潜在的改进，但他们往往缺乏全局视野，也未能意识到权衡的重要性。有时，管理者不做选择，仅仅是因为害怕让重要的同事或员工失望。

增长陷阱

在所有影响战略的因素中，对增长的渴望或许是对战略造成负面影响最深远的原因。权衡和限制往往被视为增长的障碍。例如，专注服务某一特定客户群，同时排除其他群体，可能会对收入增长造成实际或想象中的限制。面向广泛目标的低价战略会失去那些对产品功能或服务敏感的客户，而差异化战略则会失去对价格敏感的客户。

管理者经常难以抗拒的诱惑是逐步突破这些限制，却因此模糊了公司的战略定位。增长压力和目标市场的看似饱和，往往促使管理者采取以下策略：延伸产品线、增加新功能、模仿竞争对手的热门服务、匹配竞争对手的流程，甚至通过并购实现扩张。

例如，美泰公司（Maytag Corporation）的成功多年来一直基于其专注于可靠、耐用的洗衣机和烘干机，后来这一定位扩展至洗碗机。然而，行业内逐渐形成的共识认为，企业应当提供全线家电产品。出于对行业增长停滞以及全线家电厂商竞争压力的担忧，再加上来自经销商的外部压力，美泰开始扩展其产品线。它将品牌延伸至冰箱和烹饪设备，并通过收购Jenn-Air、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef等品牌进入了多个定位不一的市场。

尽管美泰的规模从1985年的6.84亿美元增长至1994年的34亿美元，但其销售回报率却从1970年代和1980年代的8%到12%大幅下滑至1989年至1995年间的平均不足1%。尽管通过削减成本可以缓解部分问题，但洗衣机和洗碗机产品仍然是美泰盈利的核心支柱。

类似的例子还有露得清，20世纪90年代初，露得清将其分销范围扩展至沃尔玛（Wal-Mart）等大众零售渠道。公司以“露得清”品牌名义推出多种新产品，例如眼部卸妆液和洗发水。然而，这些产品并未体现品牌的独特价值，反而稀释了其高端“医学护肤”的品牌形象。同时，公司开始依赖价格促销，这进一步削弱了其品牌定位。

在追求增长的过程中，妥协和不一致往往会削弱公司在其核心品类或目标客户群体中建立的竞争优势。试图同时以多种方式竞争会导致战略混乱，削弱组织的专注力和执行力。利润下降时，公司通常将更多收入视为解决方案，然而更多扩张与妥协只会让问题进一步恶化。

竞争对手之间通常会互相模仿，直到竞争陷入僵局，市场中充斥着同质化的参与者。最终，这一循环只能通过行业的兼并整合或企业的回归核心定位来终结。

重新与战略连接

大多数公司的初始成功源于一种独特的战略定位，这种定位通常包含明确的权衡与取舍，并且公司的各项活动都与之保持一致。然而，随着时间推移以及增长压力的不断增加，公司逐渐做出一些看似合理的小妥协。这些妥协在起初几乎难以察觉，但通过一系列逐步调整，许多成熟企业最终在与竞争对手的同质化中迷失了自己的方向。

这些成熟公司因缺乏明确的战略而只能取得平庸的回报。通过不断增加产品品类、努力争取新的客户群以及模仿竞争对手的活动，这些公司渐渐失去了清晰的竞争定位。通常，这类公司会盲目效仿竞争对手的产品和做法，并试图向所有可能的客户群销售产品或服务。

公司可以通过多种方式重新连接战略，而首要的一步是仔细审视现有的业务。尽管经历了长期的调整，大多数成熟企业的核心仍然保留着某种独特性。识别这一核心可以从以下问题入手：

· 我们的哪些产品或服务最具独特性？

· 哪些产品或服务为公司带来了最高的盈利？

· 我们的哪些客户最为满意？

· 哪些客户、渠道或购买场景对公司的利润贡献最大？

· 在价值链中，哪些活动最具差异性和效果？

围绕这一独特核心的是长期积累的附加内容——这些附加内容就像附着在船体上的藤壶，会妨碍公司的发展。为了重新展现公司的战略定位，这些多余的附加内容必须被清理掉。一小部分品类或客户可能构成公司大部分的销售额，特别是利润。因此，挑战在于重新聚焦于公司的独特核心，并将所有活动调整与之一致。对于边缘的客户和产品品类，公司可以通过出售、减少投入或提高价格的方式逐步淘汰。

另外，公司的历史往往能够提供宝贵的启示。例如：

· 创始人的愿景是什么？

· 是哪些产品和客户成就了公司？

回顾过去，可以帮助公司重新审视最初的战略，并判断它是否仍然适用于当下的市场环境。历史定位是否可以通过现代技术和实践以全新的方式实现？这种思考不仅可以让公司更新其战略承诺，还能够帮助企业重新找回独特性，并为必要的权衡决策注入信心和动力。

通过历史的视角重新连接战略，企业不仅能够强化其身份认同，还可以激励团队采取果断行动，从而为实现长期竞争优势奠定基础。

有盈利的增长

经过十年的重组与削减成本后，许多公司开始将注意力转向增长。然而，增长的努力往往会模糊独特性、导致妥协、削弱活动之间的契合性，最终破坏竞争优势。事实上，增长的迫切性对战略而言可能是极为危险的。

实现增长的正确方式是专注于深化战略定位，而非通过盲目扩张妥协战略。一种有效的途径是寻找能够延展现有战略的机会，利用现有的活动体系提供竞争对手难以单独匹配或需要高成本才能实现的功能或服务。换句话说，管理者可以问自己：哪些活动、功能或竞争形式，因为我们现有活动的互补性，对我们而言更可行或成本更低？

深化战略定位可以包括以下几方面：

· 让公司的活动更具独特性；

· 加强活动之间的契合性；

· 更有效地向应该重视该战略的客户传达信息，强化对目标群体的吸引力。

然而，许多公司难以抵挡“简单”增长的诱惑，急于增加流行的功能、产品或服务，却缺乏必要的筛选和调整，以适配公司的战略定位。他们可能盲目进入新的客户群或市场，而这些领域并非企业的优势所在。实际上，通过更好地满足那些自己具有独特性的需求和品类，企业往往能够实现更快、更具盈利性的增长，而无须在潜在高增长但缺乏差异化的市场中苦苦竞争。

例如，Carmike Cinemas通过对小型市场的严格聚焦实现了快速增长。Carmike在并购过程中，一旦获得位于大城市的影院，便迅速出售这些资产，以保持其战略专注性并避免妥协。

全球化也提供了一种与战略一致的增长方式。相比国内市场扩展，全球扩张更有可能利用并强化企业的独特定位和身份，通过打开更大的市场来放大战略优势。

对于那些通过行业内扩展实现增长的公司，可以通过创建独立的业务单元来降低对战略的一体化威胁。这些单元应拥有各自的品牌名称，并基于明确的战略定位量身定制活动体系。

然而，成功实施这一方法并不容易。以美泰为例，公司在这一问题上表现出了明显的挣扎。一方面，美泰试图将其高端品牌和大众品牌分为独立的业务单元，并为它们确立不同的战略定位；另一方面，为追求规模优势，公司又试图将所有品牌整合到一个通用的家电公司之下。通过共享设计、制造、分销和客户服务，美泰的品牌和定位之间逐渐失去区分，难以避免同质化的问题。

如果一个业务单元试图针对不同产品或客户群实施独特定位，而无法完全隔离其活动体系，那么这种妥协几乎是不可避免的。最终，企业在追求扩展的同时，可能会失去战略清晰性，并削弱原本的竞争优势。

新兴产业与技术

在新兴产业或面临革命性技术变革的业务中制定战略是一项艰巨的任务。在这些情境下，管理者面临高度的不确定性，包括对客户需求的理解、最受欢迎的产品和服务的预测，以及交付这些产品和服务所需的最佳活动和技术配置。这种不确定性使模仿和对冲行为在行业初期尤为普遍：为了避免失误或被竞争甩在后面，公司通常选择复制所有功能，提供所有新服务，并探索所有可能的技术方向。

在产业发展的这些阶段，基本的生产率前沿尚在建立或重新定义。虽然爆炸性的增长可能让这些时期对许多公司来说暂时具有吸引力并带来利润，但这种利润往往是短暂的。随着模仿行为的蔓延和战略趋同，行业整体的盈利能力最终会被破坏。那些能够长期成功的公司，通常是那些能够及早通过活动体系定义并体现出独特竞争定位的企业。尽管模仿可能在新兴产业中不可避免，但它更多反映了行业不确定性的水平，而非理想的发展状态。

在高科技行业中，模仿阶段通常持续得过久。公司对技术变革本身的过度关注导致它们在产品中不断堆砌更多功能——其中大多数功能几乎从未被使用——同时试图通过全面削减价格赢得市场。权衡在这些决策中几乎从未被考虑到。为了满足市场压力，公司往往选择追求盲目的增长，涉足所有产品领域，而不顾是否与其战略定位一致。

尽管少数拥有根本性优势的公司能够在这样的环境中脱颖而出，大多数企业最终却陷入了一场无人能赢的竞赛。这场竞赛削弱了行业整体的利润空间，同时也耗尽了企业的资源和战略方向。

具有讽刺意味的是，主流商业媒体往往聚焦于新兴产业中的特殊案例，将其作为“证明我们已经进入一个所有旧规则失效的新竞争时代”的例子。然而，事实恰恰相反：经典的战略原则依然有效，尤其是在混乱的产业初期。

管理层的作用

制定或重新确立战略的挑战，往往主要体现在组织层面，而解决这些挑战需要强有力的领导力。在组织内部，常有许多力量阻碍战略选择和权衡的实施，因此需要一个清晰的知识框架来指导战略，同时也需要领导者有意愿和能力去做出决策。

在许多公司中，领导力已经沦为协调运营改进和妥协的工具。然而，领导者的角色远远比这更为广泛和重要。企业的整体管理不仅仅是对各职能的监管，其核心任务是战略：定义并传达公司的独特定位，做出必要的权衡决策，并确保各项活动之间相互契合。领导者必须为公司注入足够的纪律性，明确哪些行业变化和客户需求值得响应，同时避免组织的注意力分散，确保公司保持独特性。

基层管理者通常缺乏维持战略所需的视角和信心。他们面临的压力，往往来自外部的要求——这些压力迫使他们妥协、放松权衡或模仿竞争对手。在这种情况下，领导者的关键职责之一就是向组织的每一位成员传授战略，并果断地说“不”，拒绝那些与战略定位不符的选择。

战略中的选择不仅在于“做什么”，同样也在于“不做什么”。设定界限是领导力的核心职能。定义企业应该服务的目标客户群、产品品类和需求，是战略制定的基础步骤，同时，必须明确哪些客户、需求和功能不会被纳入服务范围。这样的选择需要持续的纪律性和清晰的沟通。

一个明确且有效传达的战略，可以为员工在日常活动中面对权衡时提供指导。例如，在处理个人任务或应对具体业务决策时，员工可以依据战略框架，确保自己的选择与公司的整体方向一致。这种清晰的指引能显著提升组织的执行力和效率。

运营效率是管理的重要组成部分，但它并不是战略。 如果将二者混淆，管理者可能会陷入对竞争的错误理解，从而推动行业走向“竞争趋同”。这种趋势不仅不符合任何一方的利益，也不是不可避免的。

管理者必须清楚地区分运营效率与战略。两者虽然都至关重要，但关注点和议程完全不同：

· 运营议程专注于在没有权衡的情况下实现持续改进。即使拥有良好的战略，公司如果无法在运营效率上取得进展，也会面临竞争压力。运营议程是不断变化、追求灵活性和采用最佳实践的适当领域。

· 战略议程的核心在于定义独特的市场定位，做出明确的权衡决策，并强化活动之间的契合。战略议程需要长期的纪律性和连续性，而其最大敌人是分心与妥协。

战略的连续性并不意味着对竞争采取静态的视角。一家公司必须持续提升运营效率，推动生产率前沿的移动；同时，需要不断强化自己的独特性，并加强活动之间的契合。事实上，战略的连续性能够使持续改进变得更加有效。

当行业发生重大结构性变化时，公司可能需要调整其战略。实际上，新的战略定位往往是在行业变化中产生的，而那些不受历史束缚的新进入者更容易抓住这些机会。

最终，战略的核心在于管理层的清晰决策和持续推动，使企业能够在动态变化中保持竞争优势，确保战略具有独特性、契合性和可持续性。

译者跋：

波特研究公司战略已超过数十年，出版了许多经典著作和论文。然而，要想深入理解这些作品之间的联系，并非易事，因为波特的观点随着时间的推移不断变化和完善。尽管我曾阅读过他的许多作品，包括经典的五力分析，这篇《什么是战略》我也反复读了好几遍，但每次阅读仍有新的收获。如果你读到这里，觉得意犹未尽，或有些地方尚未完全理解，我有一个额外推荐——琼·玛格丽特的《竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特》。

这本书虽然简短，也几乎没有太多原创内容（这里的“没有原创”是褒义的）。它的独特之处在于，在波特对公司战略的理解逐渐成熟并趋于稳定时，作者重新梳理并组合了波特的经典理论，并以一种有框架的方式进行了总结。坦率地说，这个框架并不复杂，甚至可以说相对简单，但要真正理解其中的深意，仍需要不断思考，并结合自己所在行业的实际情况进行分析和战略设计。