[译苑雅集Vol. 26]什么是战略？（1/5）

在变化快速的市场中，竞争优势的可持续性面临挑战。管理者通过采用TQM、标杆管理等方法提高效率，但未能转化为持久盈利。迈克尔·波特指出，虽然运营效率重要，但其易模仿性使其难以成为核心竞争优势。战略的关键在于独特定位和难以复制的活动体系。他通过宜家等案例强调，整合企业活动和确保其契合性是成功的关键。波特还强调领导力在战略执行中的重要性，建议管理者专注核心战略，避免迷失方向。

作者：Michael E. Porter

时间：1996 年 11 月

原文：https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

译者按：

国内网络安全行业经过二十多年的发展，近年来步入了一段充满迷茫的青年期。前几年的资金涌入推动了行业的快速扩张，但尽管不少厂商的收入在增长，盈利却始终未能跟上，规模经济的“剪刀差”迟迟未能显现。无法兑现的业绩使得许多厂商在新一轮融资中遭遇困难，而宏观经济的放缓更是让行业雪上加霜。毫无疑问，行业已经进入了卡洛塔·佩雷斯（Carlota Perez）技术-经济范式理论中的泡沫破灭阶段。一批初创企业停业、关闭，大型厂商也纷纷通过多轮裁员来削减成本。然而，从网络安全上市公司的财报来看，这些降本措施并未能创造出明显的 负“剪刀差”效应，亏损的收窄幅度并未超过收入下降的幅度。那么，单纯追求效率的手段，能否帮助网络安全厂商走出困境？

许多网络安全公司最初凭借独特的产品或客户群体脱颖而出，但随着增长压力的加剧和市场逐渐饱和，管理层往往会选择通过扩充产品线、增加新功能或模仿竞争对手来扩展市场份额。随着频繁进入多个新领域，领先的安全厂商逐渐走向单一化的市场定位，普遍将自己定位为综合解决方案提供商，致力于为 NA大客户提供全方位的产品和服务。经过十多年的发展与迭代，这一商业模式已趋于成熟，厂商们在客户心中的形象逐渐模糊与趋同，运营效率也已接近行业的生产率前沿。

这种趋势导致了零和竞争的局面，厂商们陷入了一场“你死我活（pursue the bottom）”的激烈竞争，持续的价格与成本压力削弱了在未来创新上的投资能力。对于网络安全厂商而言，重读这篇近30年前的经典论文，回顾战略定位对企业长期竞争力的基础作用，重新面对那些痛苦的权衡与取舍，或许正是走出困境、实现高质量增长的关键所在。

迈克尔·E·波特（Michael E. Porter，1947年5月23日生）是美国著名商人和哈佛商学院教授。他是咨询公司The Monitor Group（现为德勤的一部分）和社会影响咨询公司FSG的创始人之一。波特因创立广泛应用的“波特五力分析法”而闻名，这一管理框架至今仍被全球企业广泛采用。波特被誉为现代战略学科的奠基人之一，也被认为是全球最具影响力的管理学和竞争力领域思想家之一，堪称商业战略的领军人物。波特的研究和理论不仅在学术界产生了深远影响，也得到了各国政府、非政府组织和高等学府的高度认可。

这是一个系列文章，共分为五章，以下是第一章。

一、运营效率不是战略

过去二十年间，管理者逐渐接受了一套新的经营规则：企业必须迅速应对市场和竞争环境的变化。他们通过标杆管理追求最佳实践，广泛采用外包以提升效率，并专注于培育少数核心竞争力，以期在竞争中占据领先地位。

曾经作为战略核心的“定位”如今被许多人视为过于静态，难以适应快速变化的市场和技术环境。这种观念引发了一种危险的误区：认为任何市场定位都能被竞争对手迅速复制，因此竞争优势只能是暂时的。

这种误解正将许多企业推向自我毁灭式的竞争模式。的确，随着监管放宽和市场全球化，一些传统的竞争壁垒正在逐步瓦解，而企业对精简和高效运营的追求也无可厚非。然而，所谓的“过度竞争”（译者注：内卷）现象并非市场变化的必然结果，更主要是源于企业管理的失误。

问题的核心在于企业未能正确区分运营效率与战略的本质差异。为了追求生产力、质量和速度的提升，大量管理工具应运而生，例如全面质量管理、标杆管理、外包、业务重组和变革管理等。这些工具虽然带来了显著的运营改进，但很少能够转化为可持续的盈利能力。随着时间推移，管理者对这些工具的依赖逐渐削弱了战略的地位，甚至让战略被直接取代。他们在不断寻求全方位改进的过程中，反而偏离了能够带来竞争优势的独特定位。

运营效率：必要但不足够

运营效率与战略在建设卓越企业的过程中都起着至关重要的作用，这两者的作用方式截然不同，无法相互替代。

要想超越竞争对手，企业必须建立并保持自身的独特性。这需要企业要么为客户创造更高的价值，要么以更低的成本提供相同的价值，甚至同时实现这两者。卓越盈利能力的数学逻辑非常明确：更高的客户价值能够支持更高的平均售价，而更高的效率则降低了平均成本。

企业的成本或价格优势最终都源于其在创造、生产、销售和交付产品或服务时执行的众多活动。这些活动包括拜访客户、组装产品、培训员工等。成本来自活动的执行，而成本优势源于比竞争对手更高效地完成某些活动。同样，差异化的核心在于对不同活动的选择及其执行方式。因此，活动是竞争优势的基本单元，企业的整体优势或劣势是所有活动综合作用的结果。

运营效率（Operational effectiveness）是指以优于竞争对手的方式完成相似的活动。运营效率不仅局限于“效率”本身，还包括一切能够帮助企业更有效利用投入的实践，例如减少产品缺陷或更快速地开发更优质的产品。与之相对的是战略定位（Strategic positioning），其核心在于执行与竞争对手不同的活动，或以不同的方式执行相似的活动。

企业之间在运营效率上的差异普遍存在。一些企业能够更有效地利用其资源投入，因为它们减少了低效劳动，采用了更先进的技术，更充分地激励员工，或对特定活动及其组合的管理有更深刻的洞察。这种运营效率的差异是企业间盈利能力差异的重要来源，因为它直接影响了企业的相对成本结构和差异化水平。

运营效率的优势是20世纪80年代日本企业挑战西方企业的核心原因。日本企业在运营效率方面遥遥领先，不仅能够降低成本，还能够提供更高的质量。这种现象值得深入探讨，许多关于竞争的近期研究都以此为基础。

我们可以将“生产率前沿（Productivity Frontier）”理解为在特定时间内、现有最佳实践的总和。它反映了企业在特定成本条件下，利用最先进的技术、技能、管理方法和外部资源所能创造的最大价值。生产率前沿适用于单个活动、相关活动的组合（如订单处理和制造），以及整个企业的所有活动。当企业改进其运营效率时，它们便向生产率前沿靠拢。这一过程可能需要资本投资、不同的人才配置，或者采用新的管理方法。

生产率前沿并非一成不变，而是随着新技术、管理方法的发展以及新资源的出现不断向外扩展。例如，笔记本电脑、移动通信、互联网以及Lotus Notes（译者注：初代企业协同办公软件，后被微软的 Exchange 和 Outlook 取代）等软件重新定义了销售团队运营的生产率前沿，为销售、订单处理与售后支持等活动的整合创造了广阔的可能性。同样，精益生产（译者注：lean manufacturing是一种管理理念，旨在通过消除浪费和提高质量来提升效率和盈利能力，上世纪 80 年代由于丰田汽车的成功而风靡欧美）作为一系列活动的集合，也显著提高了制造业的生产率和资产利用率。

在过去至少十年中，管理者的重点一直是提升运营效率。他们通过全面质量管理、基于时间的竞争策略（译者注：Time-based competition强调通过缩短产品开发周期、生产周期和交付周期来提高企业竞争力）和标杆管理等方式优化活动执行，消除低效、提升客户满意度并追求最佳实践。为了紧跟生产率前沿的变化，管理者普遍实施持续改进、授权管理、变革管理，以及所谓的“学习型组织”。外包的兴起也反映了企业逐渐认识到在所有活动中实现专业化是不现实的。

在企业逐步接近生产率前沿的过程中，往往能够在多个绩效维度上实现同步改进。例如，20世纪80年代采用日本快速换线技术的制造商，不仅成功降低了成本，还提升了产品的差异化水平。曾经被认为不可调和的取舍（如缺陷率与成本之间的权衡），实际上是由于低效运营所产生的误解。如今，管理者已逐渐摒弃这些错误的权衡观念。

尽管持续改进运营效率对于实现卓越盈利能力至关重要，但通常仅凭这一点并不足以保持长期竞争力。只有少数企业能够依靠运营效率持续领先，而随着时间的推移，这一难度也在不断增加。最明显的原因在于最佳实践的快速传播，竞争对手能够迅速模仿先进的管理技术、新兴技术、资源优化方法以及更为高效的客户服务手段。解决方案越是通用，其传播速度越快，咨询公司在这一过程中往往扮演着关键角色。

运营效率的竞争推动了生产率前沿的扩展，进而提高了所有企业的基础绩效水平。然而，尽管这种竞争提升了整体运营效率，却未能带来相对优势的改善。以美国商业印刷行业为例，在这个年收入超过50亿美元的行业中，主要企业包括R.R. Donnelley & Sons、Quebecor、World Color Press和Big Flower Press。这些公司在所有客户群中展开激烈竞争，提供相同的印刷技术（如凹版印刷和卷筒纸胶印），并在相同的新设备上进行大量投资，提升印刷速度，缩减工作团队规模。然而，尽管生产率显著提升，其收益却大多被客户和设备供应商所吸走，而未能转化为更高的盈利能力。即便是行业领导者Donnelley，其利润率在20世纪80年代一直维持在7%以上，但到1995年却下降至不足4.6%。这一模式在许多行业中屡见不鲜。甚至曾代表新竞争模式的先锋——日本企业，也长期受困于低利润。

运营效率改进未能带来持续竞争优势的另一个原因在于“竞争趋同”，这一问题更为微妙且隐藏得更深。当企业普遍采用标杆管理时，它们在外观和运作上变得越来越相似。竞争对手越是将活动外包给同一家高效的第三方服务商，这些活动便越趋同质化。当企业相互模仿在质量改进、周期时间缩短或供应商合作上的做法时，战略逐渐趋于一致，竞争就沦为一场无人能赢的竞速游戏。以运营效率为基础的竞争往往是相互毁灭式的，最终导致代价高昂的消耗战，这种局面只能通过限制竞争才能遏制。

近年来，行业内的并购整合浪潮正是运营效率竞争背景下的直接结果。在绩效压力的驱动下，缺乏明确战略愿景的公司纷纷通过收购竞争对手来寻求短期解决方案。然而，这种方式并未提升行业整体的竞争力。幸存的企业往往只是那些能支撑更久的公司，而非真正拥有独特竞争优势的赢家。

经过十年显著提升运营效率后，许多企业开始面临收益递减的困境。尽管持续改进的理念已深深植根于管理者的思维中，但这些工具无意间引导企业走上了模仿和同质化的道路。管理者逐渐将运营效率置于战略之上，结果导致了零和竞争、价格停滞甚至下降，以及日益加剧的成本压力。这不仅削弱了企业的盈利能力，还限制了它们在长期业务投资上的投入。

日本企业很少拥有战略

在20世纪70年代和80年代，日本企业掀起了一场全球性的运营效率革命，率先实施全面质量管理和持续改进等实践。凭借这些创新，日本制造商在成本和质量上多年保持了显著优势。

然而，日本企业很少形成本文所探讨的独特战略定位。那些成功做到这一点的公司——如索尼、佳能和世嘉（Sega）——只是少数例外。大多数日本企业倾向于相互模仿，几乎所有竞争对手都提供相同或相近的产品类别、功能和服务；它们采用相同的渠道战略，甚至在工厂配置上也高度相似。

如今，日本式竞争的弊端愈发明显。在20世纪80年代，当其他竞争对手仍远离生产率前沿时，日本企业能够同时在成本和质量上实现双赢。当时，它们得益于国内经济扩张的背景，并通过开拓全球市场实现高速增长，似乎不可阻挡。然而，随着运营效率差距逐渐缩小，日本企业陷入了由自身模式引发的困境。要摆脱当前这种严重损害业绩的相互毁灭式竞争，它们必须学会制定和实施明确的战略。

然而，这一转变需要日本企业克服深厚的文化障碍。日本以其强调共识的文化著称，企业通常倾向于调和分歧，而非突出差异。然而，战略的本质在于做出艰难且排他性的选择。此外，日本企业深受传统服务文化的影响，这种文化促使它们尽力满足客户提出的所有需求。这种“一切为客户”的竞争模式，往往会模糊企业的独特定位，使其难以聚焦于自身的核心竞争力。

本文对日本企业的讨论基于作者与竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）的研究，并得到了榊原万里子（Mariko Sakakibara）的协助。