[译苑雅集Vol. 27]什么是战略?(2/5)
在变化快速的市场中,竞争优势的可持续性面临挑战。管理者通过采用TQM、标杆管理等方法提高效率,但未能转化为持久盈利。迈克尔·波特指出,虽然运营效率重要,但其易模仿性使其难以成为核心竞争优势。战略的关键在于独特定位和难以复制的活动体系。他通过宜家等案例强调,整合企业活动和确保其契合性是成功的关键。波特还强调领导力在战略执行中的重要性,建议管理者专注核心战略,避免迷失方向。
作者:Michael E. Porter
时间:1996 年 11 月
原文:https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
译者按:
国内网络安全行业经过二十多年的发展,近年来步入了一段充满迷茫的青年期。前几年的资金涌入推动了行业的快速扩张,但尽管不少厂商的收入在增长,盈利却始终未能跟上,规模经济的“剪刀差”迟迟未能显现。无法兑现的业绩使得许多厂商在新一轮融资中遭遇困难,而宏观经济的放缓更是让行业雪上加霜。毫无疑问,行业已经进入了卡洛塔·佩雷斯(Carlota Perez)技术-经济范式理论中的泡沫破灭阶段。一批初创企业停业、关闭,大型厂商也纷纷通过多轮裁员来削减成本。然而,从网络安全上市公司的财报来看,这些降本措施并未能创造出明显的 负“剪刀差”效应,亏损的收窄幅度并未超过收入下降的幅度。那么,单纯追求效率的手段,能否帮助网络安全厂商走出困境?
许多网络安全公司最初凭借独特的产品或客户群体脱颖而出,但随着增长压力的加剧和市场逐渐饱和,管理层往往会选择通过扩充产品线、增加新功能或模仿竞争对手来扩展市场份额。随着频繁进入多个新领域,领先的安全厂商逐渐走向单一化的市场定位,普遍将自己定位为综合解决方案提供商,致力于为 NA大客户提供全方位的产品和服务。经过十多年的发展与迭代,这一商业模式已趋于成熟,厂商们在客户心中的形象逐渐模糊与趋同,运营效率也已接近行业的生产率前沿。
这种趋势导致了零和竞争的局面,厂商们陷入了一场“你死我活(pursue the bottom)”的激烈竞争,持续的价格与成本压力削弱了在未来创新上的投资能力。对于网络安全厂商而言,重读这篇近30年前的经典论文,回顾战略定位对企业长期竞争力的基础作用,重新面对那些痛苦的权衡与取舍,或许正是走出困境、实现高质量增长的关键所在。
迈克尔·E·波特(Michael E. Porter,1947年5月23日生)是美国著名商人和哈佛商学院教授。他是咨询公司The Monitor Group(现为德勤的一部分)和社会影响咨询公司FSG的创始人之一。波特因创立广泛应用的“波特五力分析法”而闻名,这一管理框架至今仍被全球企业广泛采用。波特被誉为现代战略学科的奠基人之一,也被认为是全球最具影响力的管理学和竞争力领域思想家之一,堪称商业战略的领军人物。波特的研究和理论不仅在学术界产生了深远影响,也得到了各国政府、非政府组织和高等学府的高度认可。
这是一个系列文章,共分为五章,以下是第二章。
二、战略基于独特的活动
竞争战略的核心在于“与众不同”,即有意识地选择一套独特的活动组合,以提供差异化的价值主张。
以西南航空(Southwest Airlines)为例,其战略定位是提供中短途、低成本的点对点航线服务,连接中型城市和大城市的次级机场。西南航空避开大型机场,不经营长距离航线,通过高频次航班和低票价,西南航空吸引了两类客户:一类是价格敏感的消费者,这些人原本可能选择巴士或自驾;另一类是追求便捷性的消费者,这些人在其他航线上更可能选择全服务航空公司(Full-Service Airlines)。
大多数管理者倾向于从客户视角描述战略定位,例如:“西南航空服务于对价格和便捷性敏感的旅客。”然而,战略的真正核心在于活动:选择不同于竞争对手的活动,或选择以不同的方式执行活动。否则,所谓的战略只是一个营销口号,难以在竞争中立足。
全服务航空公司的运营模式是为旅客提供从任意A点到B点的服务。为了覆盖广泛的目的地并满足需要转机的旅客,它们采用以大型机场为中心的“放射形”(hub-and-spoke)航线系统。为了吸引追求舒适性的客户,它们提供头等舱和商务舱服务;为方便转机旅客,它们协调合适的航班时刻表,并提供行李托运和中转服务。
相比之下,西南航空调整了所有运营活动,以支持其低成本和便捷服务的航线定位。例如,西南航空通过在15分钟内完成快速登机和离港,使飞机的利用率远高于竞争对手,从而用更少的飞机实现更多的航班。公司不提供餐食、座位分配、行李联运检查,也没有高端舱位服务。通过自动化的售票系统,西南航空鼓励客户直接购票,避免了通过旅行社的中介费用。此外,西南航空的机队统一采用波音737机型,从而提高了维护效率并降低了成本。
西南航空的独特战略定位源于一套量身定制的活动组合。在西南航空运营的航线上,全服务航空公司既无法在便捷性上胜过它,也无法在低成本方面与之抗衡。
瑞典的全球家具零售商宜家同样具有明确的战略定位。宜家的目标客户是年轻的家具购买者,这些消费者注重低成本和时尚设计。宜家将这一营销概念转化为战略定位的关键,在于其支持这一定位的一套独特活动组合。与西南航空类似,宜家选择以不同的方式执行活动,以实现差异化。
传统家具商店通常按照以下方式运作:展厅展示各种商品样品,例如一个区域陈列二十五款沙发,另一个区域展示五张餐桌,但这些展示仅为可选商品的一小部分。顾客可以通过数十本布料样本、木材样本或风格目录挑选心仪的款式,目录中提供了成千上万种选择。销售人员陪同顾客浏览展厅,解答问题并帮助他们在众多选项中做出决策。一旦订单生成,商品将交由第三方制造商生产,通常需要六到八周才能送达顾客家中。这种价值链的目标是最大化定制和服务,但也因此带来了高昂的成本。
相比之下,宜家的客户愿意牺牲部分服务,以换取更低的成本。宜家采用了一种清晰直观的自助服务模式,而不是让销售人员全程陪同顾客购物。它并不完全依赖第三方制造商,而是自主设计低成本、模块化且可自行组装的家具,以契合其战略定位。在大型门店中,宜家通过房间布局的方式展示所有产品,让顾客轻松直观地看到家具的实际搭配效果,无需依赖设计师的建议。
宜家在展厅旁设有仓库区,货物以包装箱形式堆放在托盘上,方便顾客自行提货和运输。为了解决顾客自提的运输问题,宜家甚至提供车顶架出租服务,供顾客运输家具,并允许顾客在下次光临时退还车顶架以获得退款。这一模式不仅有效降低了宜家的运营成本,还强化了其“低价高效”的品牌形象。
尽管宜家的低成本优势主要来源于其“自助式”模式,但它也提供了一些竞争对手没有的增值服务,如店内托儿服务和延长营业时间。这些服务高度契合宜家客户的需求。宜家的顾客多为年轻人,他们经济条件有限,可能有孩子但没有保姆。同时,由于工作原因,他们通常只能在非传统时间段前往购物。通过这些细致入微的服务,宜家进一步巩固了其市场定位。
寻找新定位:创业者的优势
战略竞争可以被视为一个发现新定位的过程,这些定位要么吸引现有市场的顾客,要么将新顾客引入市场。例如,专注于单一产品类别并提供丰富选择的专门商店,成功抢占了那些提供多类别但选择有限的百货商店的市场份额。邮购目录(译者注:Mail-order 是指通过邮寄的商品目录,顾客可以在家查看目录并电话下单购买商品)则满足了追求便捷的顾客需求。从原则上说,现有企业与创业者在寻找新战略定位时面临相同的挑战,但在实践中,创业者往往占据优势。
战略定位通常并非显而易见,它需要创造力和洞察力来发现。新进入者往往能够识别那些长期存在但被现有竞争者忽视的独特定位。例如,宜家通过发现被忽视或服务不足的顾客群体,成功建立了独特的市场地位。类似地,Circuit City旗下的二手车业务CarMax创造了一种全新的活动模式:全面翻新车辆、提供产品保证、实行无讨价还价的定价策略,以及高效运用内部客户融资。这些做法长期以来对现有企业来说都具有可行性,但却一直未被采纳。
新进入者还可以通过占据竞争对手因长期模仿和妥协而放弃的市场定位来获利。此外,来自其他行业的新进入者还能将其在原行业积累的独特活动迁移到新市场,从而创造新的战略定位。例如,CarMax借鉴了Circuit City在消费电子零售领域的库存管理和信用管理经验,成功打造出与众不同的商业模式。
然而,新定位最常见的来源是外部变化。当新客户群体或购买场景出现、社会发展催生新的需求、新的分销渠道涌现、新技术被开发,或者新的设备和信息系统变得可用时,这些变化往往为市场打开了新的可能性。面对这些变化,创业者由于缺乏行业历史包袱,通常更能识别出新竞争方式的潜力。与现有企业相比,创业者更加灵活,因为他们不需要在现有活动与新定位之间进行权衡。
战略定位的三种基础
战略定位的来源主要有三种,这三者并非相互排斥,且往往存在重叠。第一种是基于品类的定位(variety-based positioning),即企业专注于提供行业内某一类别的产品或服务。这种定位的核心在于对产品或服务品类的选择,而非对客户群体的划分。当企业通过一套独特且高效的活动体系,专注生产特定产品或服务时,基于品类的定位便展现出显著的经济合理性。
例如,Jiffy Lube International 专注于汽车润滑油服务,而不涉及其他类型的汽车维修或保养。通过优化价值链,Jiffy Lube 能够比综合维修店提供更快速的服务,同时保持更低的成本。这种独特的定位对顾客具有极强的吸引力,促使许多顾客将消费细分:他们在 Jiffy Lube 进行换油服务,而将其他维修需求交给竞争对手来满足。
先锋领航集团是共同基金行业中基于品类定位的典范。先锋领航提供一系列股票、债券和货币市场基金,显著特点是收益稳定且费用极低。其投资策略放弃了在单一年度内追求非凡表现的可能性,而是致力于实现长期稳定的相对收益。例如,先锋领航以其指数基金著称,这些基金避免了对利率的投机性押注,也回避了单一股票类别的集中风险。基金经理通过低交易量策略压缩运营费用,同时鼓励投资者避免频繁买卖,从而进一步降低成本。频繁交易不仅会增加交易费用,还可能迫使基金经理为分配新增资本或筹集赎回资金而进行额外交易。先锋领航在分销、客户服务和营销等方面始终秉持低成本策略,吸引了大量投资者。这些投资者通常会在其投资组合中配置一个或多个先锋领航基金,同时从竞争对手处购买积极管理型或专业化基金。
选择先锋领航基金或 Jiffy Lube 服务的顾客,实际上是基于特定服务类型所带来的优化价值链。基于品类的定位能够满足广泛的客户群体,但对于大多数顾客而言,这种定位通常只能满足他们的部分需求。
定位的第二种方式是满足特定客户群的大部分或全部需求,这被称为基于需求的定位(needs-based positioning)。这一策略与传统的目标客户群体细分较为接近。当客户群体的需求存在显著差异时,通过量身定制的一套活动体系来最佳地满足这些需求,这种定位便具有明显优势。例如,有些客户对价格极为敏感,而另一些客户则更关注产品功能、信息支持或服务水平的差异。宜家就是基于需求定位的典型案例,它不满足于解决目标客户的部分家居需求,而是致力于解决他们的所有家居需求。
基于需求定位的变体可能出现在同一客户在不同场景或交易类型中拥有不同需求时。例如,一个人在商务旅行时的需求与家庭休闲旅行时截然不同。同样,对于饮料公司的罐装供应商而言,主要供应商与次要供应商所需满足的需求也可能存在显著差异。
尽管大多数管理者倾向于从客户需求的角度来定义业务,但基于需求定位的关键在于活动组合的差异化,这一点常被忽视。需求的差异只有在满足这些需求的最佳活动组合也不同的情况下,才能转化为真正有意义的定位。如果所有竞争者都能以相同的方式满足这些需求,那么这种定位将失去独特性和价值。
私人银行业务提供了基于需求定位的生动例子。Bessemer 信托公司专注于至少拥有 500 万美元可投资资产的家庭,这些客户既希望保值,又追求财富增长。为此,Bessemer 设计了一套高度个性化的活动体系:为每 14 个家庭分配一名资深客户经理,并将会面安排在客户的牧场或游艇等私人场所,而非传统的办公室。Bessemer 提供广泛的定制化服务,包括投资管理、遗产管理、石油和天然气投资,以及赛马和飞机等个性化服务。由于贷款并非其客户的主要需求,这类服务仅占客户资产和收入的极小比例。尽管 Bessemer 在客户经理薪酬上的投入较高,人员成本在运营支出中占比最大,但这种高度差异化的定位使公司在行业内实现了最高的股本回报率。
与之形成对比的是,花旗银行(Citibank)的私人银行服务面向资产最低为 25 万美元的客户。这类客户更倾向于便捷的贷款服务,如大额抵押贷款或交易性融资。花旗的账户经理主要扮演贷款方的角色,当客户需要其他服务时,通常会被转介给花旗的其他专业人员,这些人员负责提供标准化的预设产品。由于花旗的服务体系定制化程度较低,其客户经理与客户的比例高达 1:125,只有高端客户才能享受每年两次的办公室会面服务。
Bessemer 和花旗通过截然不同的活动体系满足了各自目标客户群的需求,但它们的价值链并不具备通用性。同一个价值链无法同时高效且盈利地服务于这两类客户群体。
战略定位的第三种方式是通过不同的接触方式触达客户。这些客户的需求可能与其他客户相似,但实现最佳触达所需的活动配置方式却有所不同。这种定位被称为基于触达的定位(access-based positioning)。接触方式的差异可能由客户的地理位置、客户规模或其他需要独特活动配置才能有效触达的因素决定。
与前两种定位方式相比,基于触达的定位相对少见,也更难以理解。例如,Carmike Cinemas 专注于在人口少于20万的城市和小镇运营电影院。那么,Carmike 如何在这些小市场中实现盈利?这些市场不仅规模较小,且无法支持大城市的高票价。Carmike 通过一套精简成本结构的活动组合确保盈利:为小镇客户提供标准化、低成本的影院设施,采用相对简单的屏幕和投影技术,与大城市影院的豪华配置形成鲜明对比。此外,Carmike 利用专有的信息系统和管理流程,极大地减少了本地行政人员的需求,仅需一名影院经理即可完成日常运营。
此外,Carmike通过集中采购、较低的租金和工资成本(得益于其选址策略),以及仅2%的公司管理费用(行业平均为5%)获得显著优势。在小社区运营还使Carmike能够采取高度个性化的营销方式,例如影院经理通过与观众建立直接联系来提高观影人数。由于Carmike在其目标市场中通常占据主导地位,甚至是唯一的影院,其主要竞争对手往往只是当地的高中橄榄球队。因此,Carmike能够优先选择影片,并与发行商谈判更优惠的条款。
基于接触方式的差异,例如服务农村客户与城市客户的区别,通常导致活动配置的不同。同样,服务小客户与大客户、密集分布的客户与稀疏分布的客户,即便这些客户群体的需求相似,也需要通过差异化的营销策略、订单处理、物流配送和售后服务活动组合来实现最佳满足。
无论定位的基础是品类、需求、接触方式,还是三者的某种组合,定位都需要一套量身定制的活动体系,因为它始终基于供应端的差异——即活动配置的不同。然而,定位并不总是基于需求端(或客户端)的差异。特别是在基于品类或接触方式的定位中,客户需求之间的差异并非必然条件。但在实践中,品类或接触方式的差异往往与需求差异相伴而生。例如,Carmike Cinemas 的小镇客户群更倾向于观看喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。Carmike 选择不播放 NC-17 级别的影片,这一决策不仅体现了供应端的活动差异,也反映出其客户需求的独特性。
在明确了定位的概念后,我们可以进一步回答一个核心问题:“什么是战略?”战略是创造一个独特且有价值的定位,这要求企业建立一套不同于竞争对手的活动体系。如果市场上仅存在一个“理想的定位”,那么战略将无从谈起,企业所面临的将只是一个简单的任务:竞相发现并占据这一定位。
战略定位的本质在于选择一套与竞争对手不同的活动体系。如果一套活动体系能够同时最佳地生产所有品类、满足所有需求并接触所有客户,在这种情况下,运营效率将成为决定企业绩效的唯一因素,而战略也将失去存在的意义。
通用战略的关联
在《竞争战略》(Competitive Strategy, The Free Press, 1985)一书中,我提出了通用战略(generic strategies)的概念——成本领先、差异化和聚焦,用以描述行业中企业可选择的战略定位。这些通用战略在最简单和最广泛的层面上,依然是理解战略定位的有用工具。例如,先锋领航集团是成本领先战略的典范,而宜家凭借其针对狭窄客户群的定位,则是基于成本的聚焦战略。化妆品品牌露得清Neutrogena则是差异化战略的代表。定位的基础——品类、需求和接触方式——进一步细化了通用战略的理解。例如,宜家和西南航空都属于基于成本的聚焦者,但两者的聚焦依据不同:宜家的聚焦基于特定客户群的需求,而西南航空的聚焦则基于提供特定服务种类。
通用战略框架强调企业必须做出明确选择,以避免陷入所谓的“不同战略的内在矛盾”。这些矛盾可以通过分析不兼容定位的活动之间的权衡来理解。例如,大陆航空(Continental Airlines)的大陆Lite项目(Continental Lite)试图同时以两种方式竞争,既提供全服务又追求低成本,最终以失败告终,正是这一矛盾的体现。
值得注意的是,定位不仅仅是开辟一个细分市场。任何来源的定位都可以是广泛的或狭窄的。例如,宜家作为一个聚焦型竞争者,专注于满足特定客户群的独特需求,并围绕这些需求设计其活动体系。聚焦型竞争者通常服务于那些被广泛目标型竞争者过度服务(导致定价过高)或服务不足(导致定价过低)的客户群体。