[译苑雅集Vol. 28]什么是战略？（3/5）

在变化快速的市场中，竞争优势的可持续性面临挑战。管理者通过采用TQM、标杆管理等方法提高效率，但未能转化为持久盈利。迈克尔·波特指出，虽然运营效率重要，但其易模仿性使其难以成为核心竞争优势。战略的关键在于独特定位和难以复制的活动体系。他通过宜家等案例强调，整合企业活动和确保其契合性是成功的关键。波特还强调领导力在战略执行中的重要性，建议管理者专注核心战略，避免迷失方向。

作者：Michael E. Porter

时间：1996 年 11 月

原文：https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

译者按：

国内网络安全行业经过二十多年的发展，近年来步入了一段充满迷茫的青年期。前几年的资金涌入推动了行业的快速扩张，但尽管不少厂商的收入在增长，盈利却始终未能跟上，规模经济的“剪刀差”迟迟未能显现。无法兑现的业绩使得许多厂商在新一轮融资中遭遇困难，而宏观经济的放缓更是让行业雪上加霜。毫无疑问，行业已经进入了卡洛塔·佩雷斯（Carlota Perez）技术-经济范式理论中的泡沫破灭阶段。一批初创企业停业、关闭，大型厂商也纷纷通过多轮裁员来削减成本。然而，从网络安全上市公司的财报来看，这些降本措施并未能创造出明显的 负“剪刀差”效应，亏损的收窄幅度并未超过收入下降的幅度。那么，单纯追求效率的手段，能否帮助网络安全厂商走出困境？

许多网络安全公司最初凭借独特的产品或客户群体脱颖而出，但随着增长压力的加剧和市场逐渐饱和，管理层往往会选择通过扩充产品线、增加新功能或模仿竞争对手来扩展市场份额。随着频繁进入多个新领域，领先的安全厂商逐渐走向单一化的市场定位，普遍将自己定位为综合解决方案提供商，致力于为 NA大客户提供全方位的产品和服务。经过十多年的发展与迭代，这一商业模式已趋于成熟，厂商们在客户心中的形象逐渐模糊与趋同，运营效率也已接近行业的生产率前沿。

这种趋势导致了零和竞争的局面，厂商们陷入了一场“你死我活（pursue the bottom）”的激烈竞争，持续的价格与成本压力削弱了在未来创新上的投资能力。对于网络安全厂商而言，重读这篇近30年前的经典论文，回顾战略定位对企业长期竞争力的基础作用，重新面对那些痛苦的权衡与取舍，或许正是走出困境、实现高质量增长的关键所在。

迈克尔·E·波特（Michael E. Porter，1947年5月23日生）是美国著名商人和哈佛商学院教授。他是咨询公司The Monitor Group（现为德勤的一部分）和社会影响咨询公司FSG的创始人之一。波特因创立广泛应用的“波特五力分析法”而闻名，这一管理框架至今仍被全球企业广泛采用。波特被誉为现代战略学科的奠基人之一，也被认为是全球最具影响力的管理学和竞争力领域思想家之一，堪称商业战略的领军人物。波特的研究和理论不仅在学术界产生了深远影响，也得到了各国政府、非政府组织和高等学府的高度认可。

[译苑雅集Vol. 26]什么是战略？（1/5）

[译苑雅集Vol. 27]什么是战略？（2/5）

这是一个系列文章，共分为五章，以上是前两章，以下是第三章。

三、可持续的战略定位需要权衡取舍

选择一个独特的定位只是迈向可持续竞争优势的第一步，真正的挑战在于应对竞争者的模仿。一个有价值的定位往往会吸引竞争者，而模仿通常通过以下两种方式进行：

第一种方式是竞争者通过重新定位试图与领先者展开竞争。例如，J.C. Penney 曾尝试重新定位，从一家模仿西尔斯（Sears）的零售商，转型为一个更高端、以时尚为导向的软商品零售商。

第二种更常见的模仿方式是兼顾模式（straddling）。在这种情况下，竞争者试图在维持现有定位的同时，嫁接成功定位的关键优势。这通常通过增加新的功能、服务或技术来实现，但由于活动体系之间的不兼容，这种策略往往难以成功，甚至可能导致企业资源的分散和运营效率的下降。

航空业是一个检验竞争者模仿能力的经典案例。表面上看，航空公司似乎可以轻松地模仿彼此的活动：购买相同的飞机、租用类似的登机口、提供相似的机上服务，甚至匹配票务和行李托运系统。然而，真正的挑战在于活动之间的整合与取舍。

大陆航空的失败便是一个典型的例子。为了模仿西南航空的成功，大陆航空采取了兼顾模式，试图在保留全服务航空公司定位的同时，在多条点对点航线上引入类似西南航空的服务，这一尝试被称为大陆Lite项目。大陆航空取消了餐食和头等舱服务，增加了航班频率，降低票价，并缩短了登机口的周转时间。然而，它并未调整全服务模式中的其他核心活动：仍然依赖旅行社销售机票、维持混合机型机队，以及提供行李托运和座位分配服务。这种矛盾的定位导致了运营体系的不兼容，资源被分散，效率未能提升，最终使大陆Lite项目以失败告终。

没有权衡取舍的战略定位无法持久。权衡源于活动之间的内在不兼容性，意味着选择多做一件事会不可避免地限制另一件事。例如，一家航空公司可以选择提供机上餐食，但这会增加成本并延长登机口周转时间；或选择取消餐食以提高效率，但它无法同时做到两者而不引发效率损失。

权衡迫使企业必须做出明确的选择，并增强对抗竞争者重新定位或兼顾模式的能力。以露得清香皂为例，公司基于品类的定位专注于“温和护肤”和“无残留”配方。这款香皂旨在维持皮肤的PH平衡，其营销方式更接近于制药公司而非传统的香皂制造商。露得清通过与皮肤科医生直接接触、在医学期刊上投放广告、参与医学会议以及在自有研究所进行护肤研究来强化其定位。分销方面，公司最初选择将重点放在药店而非超市，避免价格促销，并采用昂贵且缓慢的制造工艺来确保产品的质量。

这一定位要求露得清做出了一系列战略权衡与取舍。例如，它放弃了许多客户希望的功能（如除臭剂和护肤软化成分），牺牲了通过超市销售和促销活动获得的规模化机会，并忍受较低的制造效率来确保产品的理想特性。正是这些权衡有效地保护了露得清的定位，使其免受模仿者的威胁。

一家以提供特定价值而闻名的公司，如果尝试提供另一种不兼容的价值，或者同时提供两种不同的价值，可能会失去客户信任，甚至损害自身声誉。例如，以“基础、实惠、日常香皂”定位的象牙皂（Ivory），若试图转变形象去匹配露得清的高端“医学护肤”定位，将面临巨大的挑战。在大多数行业中，打造全新的品牌形象通常需要耗费数千万甚至上亿美元，这成为模仿者难以逾越的一道障碍。

更重要的是，权衡源于活动本身的特性。不同的战略定位及其量身定制的活动体系需要不同的产品配置、设备、员工行为、技能以及管理体系。许多权衡反映了设备、员工能力或系统在灵活性方面的局限性。例如，宜家通过让顾客自行组装和配送家具来降低成本，但正是这种活动配置使宜家难以满足那些需要更高服务水平的客户。

权衡甚至可以更加基础化。如果某项活动被设计得过于复杂或过于简单，都可能破坏其价值。例如，即使销售人员能够为一位客户提供高水平的帮助，但对另一位客户完全不提供帮助，那么他的能力（以及所产生的部分成本）在第二位客户上就被浪费了。此外，限制活动的变化通常能够提升生产率。当销售人员始终为客户提供高水平服务时，不仅个人表现会提高，整个销售活动也能因学习效应和规模效益而实现效率的提升。

权衡还源于内部协调与控制的限制。当高层管理团队明确选择一种竞争方式而非另一种时，组织的优先事项会更加清晰。而那些试图满足所有客户需求的公司，往往会导致基层员工在缺乏明确框架的情况下，需要自行做出日常运营决策，最终引发混乱并降低效率。

权衡的意义在于推动企业做出选择，并专注于特定的定位。这种清晰的选择能够帮助企业避免因模糊定位而陷入竞争困境，确保企业在战略执行中保持专注和高效。

在竞争中，定位中的权衡无处不在，它们是战略的核心要素。权衡迫使企业有意限制其产品和服务的范围，明确取舍。这不仅有助于强化企业的定位，还能有效阻止竞争者通过兼顾或重新定位的方式进行模仿，因为这种行为通常会破坏其现有战略，并削弱既有活动的价值。

正是因为忽视了权衡，大陆Lite项目最终以失败告终。这家航空公司在尝试兼顾低成本和全服务的过程中，损失了数亿美元，其CEO也因此下台。大陆航空的兼顾模式导致了一系列问题。例如，飞机需要从拥挤的枢纽城市起飞，造成航班频繁晚点甚至取消，或因提供的行李中转服务而导致登机口延误，每天收到乘客投诉达千件。此外，大陆Lite低价航线的票价无法支持支付高额的旅行社佣金，但全服务业务却严重依赖旅行社进行票务销售。为了缓解这一矛盾，大陆航空不得不对所有航班统一削减佣金，但此举引发了旅行社的不满。

类似的矛盾还出现在常旅客奖励计划上。大陆Lite的低价旅客无法享受与高价全服务航班相同的奖励，但为了避免影响客户体验，大陆航空被迫降低整体奖励水平。这种妥协不仅令全服务客户感到不满，也进一步损害了旅行社的合作意愿。最终，大陆航空的尝试以失败告终，教训深刻：缺乏清晰权衡的战略定位是不可持续的。

大陆航空的失败在于试图同时以两种方式竞争——在部分航线上提供低成本服务，而在其他航线上保持全服务。如果这两种定位之间不需要权衡，大陆航空或许能够成功。问题在于，权衡确实存在，忽视权衡的行为是一种危险的误解，管理者必须放弃“可以兼顾一切”的幻想。

通常情况下，成本与质量之间的“假装取舍”往往出现在企业存在冗余或浪费、控制与准确性较差，以及协调不力的情况下。当企业远远落后于生产率前沿时，或者当生产率前沿向外扩展时，成本与差异化同步改进是可能的。然而，一旦企业已经达到了当前最佳实践的生产率前沿，成本与差异化之间的权衡就会变得真实且不可避免。

在经历了十年的生产率优势后，本田汽车和丰田汽车最近遇到了生产率前沿的“天花板”。1995年，由于消费者对汽车价格上涨的抵触情绪加剧，本田发现降低汽车成本的唯一方法是减少功能。例如，在美国市场，本田将思域 的后盘式刹车更换为成本更低的鼓式刹车，并采用更廉价的后座织物，希望消费者不会注意到这些变化。而丰田则在日本市场尝试销售一款简化版卡罗拉，其配置包括未涂漆的保险杠和更廉价的座椅。结果，这些改动遭到消费者的强烈反对，丰田不得不迅速撤回这款车型。

过去十年间，随着管理者大幅提升运营效率，“无需取舍” 逐渐被视为一种理所当然的状态。然而事实是，如果没有权衡，企业就无法获得可持续的竞争优势。没有权衡的企业只能不断加快运营步伐，竭尽所能地维持现状，而难以真正超越竞争对手。

重新审视“什么是战略？”这一核心问题，权衡的意义为答案增添了新的维度。战略的本质在于通过竞争中的权衡来做出选择，而战略的核心是选择不做什么。如果没有取舍，就没有必要进行选择，更谈不上战略。任何优秀的想法都将被迅速模仿，企业的表现将完全依赖于运营效率，而无法通过战略获得持久的竞争优势。