[译苑雅集Vol. 32]什么是战略？（4/5）

在变化快速的市场中，竞争优势的可持续性面临挑战。管理者通过采用TQM、标杆管理等方法提高效率，但未能转化为持久盈利。迈克尔·波特指出，虽然运营效率重要，但其易模仿性使其难以成为核心竞争优势。战略的关键在于独特定位和难以复制的活动体系。他通过宜家等案例强调，整合企业活动和确保其契合性是成功的关键。波特还强调领导力在战略执行中的重要性，建议管理者专注核心战略，避免迷失方向。

作者：Michael E. Porter

时间：1996 年 11 月

原文：https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

译者按：

国内网络安全行业经过二十多年的发展，近年来步入了一段充满迷茫的青年期。前几年的资金涌入推动了行业的快速扩张，但尽管不少厂商的收入在增长，盈利却始终未能跟上，规模经济的“剪刀差”迟迟未能显现。无法兑现的业绩使得许多厂商在新一轮融资中遭遇困难，而宏观经济的放缓更是让行业雪上加霜。毫无疑问，行业已经进入了卡洛塔·佩雷斯（Carlota Perez）技术-经济范式理论中的泡沫破灭阶段。一批初创企业停业、关闭，大型厂商也纷纷通过多轮裁员来削减成本。然而，从网络安全上市公司的财报来看，这些降本措施并未能创造出明显的 负“剪刀差”效应，亏损的收窄幅度并未超过收入下降的幅度。那么，单纯追求效率的手段，能否帮助网络安全厂商走出困境？

许多网络安全公司最初凭借独特的产品或客户群体脱颖而出，但随着增长压力的加剧和市场逐渐饱和，管理层往往会选择通过扩充产品线、增加新功能或模仿竞争对手来扩展市场份额。随着频繁进入多个新领域，领先的安全厂商逐渐走向单一化的市场定位，普遍将自己定位为综合解决方案提供商，致力于为 NA大客户提供全方位的产品和服务。经过十多年的发展与迭代，这一商业模式已趋于成熟，厂商们在客户心中的形象逐渐模糊与趋同，运营效率也已接近行业的生产率前沿。

这种趋势导致了零和竞争的局面，厂商们陷入了一场“你死我活（pursue the bottom）”的激烈竞争，持续的价格与成本压力削弱了在未来创新上的投资能力。对于网络安全厂商而言，重读这篇近30年前的经典论文，回顾战略定位对企业长期竞争力的基础作用，重新面对那些痛苦的权衡与取舍，或许正是走出困境、实现高质量增长的关键所在。

迈克尔·E·波特（Michael E. Porter，1947年5月23日生）是美国著名商人和哈佛商学院教授。他是咨询公司The Monitor Group（现为德勤的一部分）和社会影响咨询公司FSG的创始人之一。波特因创立广泛应用的“波特五力分析法”而闻名，这一管理框架至今仍被全球企业广泛采用。波特被誉为现代战略学科的奠基人之一，也被认为是全球最具影响力的管理学和竞争力领域思想家之一，堪称商业战略的领军人物。波特的研究和理论不仅在学术界产生了深远影响，也得到了各国政府、非政府组织和高等学府的高度认可。

[译苑雅集Vol. 26]什么是战略？（1/5）

[译苑雅集Vol. 27]什么是战略？（2/5）

[译苑雅集]什么是战略？（3/5）

这是一个系列文章，共分为五章，以上是前三章，以下是第四章。

四、契合驱动竞争优势及其可持续性

企业的定位选择不仅决定了其将执行哪些活动以及如何配置这些单个活动，还决定了各活动之间的关系。运营效率关注的是如何在单个活动或职能上实现卓越，而战略则关乎如何将这些活动有机结合起来，形成一个协调一致的体系。

以西南航空为例，其快速的登机口周转时间是实现“高便捷性”和“低成本”定位的关键。这一快速周转使得西南航空能够频繁起飞，最大化飞机的使用效率。那么，西南航空是如何实现这一点的？部分原因在于其薪资优厚的地勤和登机口工作人员，通过灵活的工会规则提升了效率。然而，更重要的原因在于西南航空如何整合和执行其他活动。

例如，由于西南航空不提供机上餐食、座位分配和行李中转服务，这些会拖慢其他航空公司的活动被有效避免。此外，西南航空选择的机场和航线尽量避开拥堵的环境，从而降低延误的可能性。它对航线类型和长度的严格限制使机型标准化成为可能：每架飞机都是波音737。这种标准化不仅提升了运营效率，还大大简化了飞机的维护工作。

关键在于契合，西南航空的各项活动之间彼此强化，共同支持了其战略定位。这种活动间的相互关系是竞争优势的核心来源，同时也增强了战略的可持续性。相比模仿某一单个活动，契合的存在使得竞争对手难以复制整个体系。

西南航空的核心竞争力是什么？它的关键成功因素是什么？正确的答案是：一切都很重要。 西南航空的战略并非由一系列孤立的活动组成，而是一个完整的活动体系。它的竞争优势源于其各项活动之间的契合与相互强化。

契合通过打造一条“强如其最强环节”的链条，极大地提高了模仿者的模仿成本。像大多数拥有良好战略的公司一样，西南航空的各项活动通过互补关系创造了真正的经济价值。例如，某一活动的成本因为其他活动的执行方式而得以降低；同样，某一活动为客户创造的价值也能因公司其他活动的支持而进一步提升。

这种战略契合如何创造竞争优势和卓越盈利能力？答案在于它将公司的活动体系转化为一个有机整体，使其比单个活动的简单组合更难以复制。这正是西南航空成功的秘诀，也是其卓越绩效的核心来源。

契合的程度

在战略领域中，各功能策略之间契合的重要性是早期提出的一项核心理念。然而，随着时间的推移，这一理念逐渐在管理议程中被边缘化。管理者开始过度聚焦于“核心”能力、“关键”资源以及“重要”成功因素，而忽视了企业作为一个整体的系统性视角。事实上，契合是竞争优势的核心组成部分，其重要性远超大多数人的认识。

契合之所以至关重要，是因为单独的活动往往会彼此产生影响，从而增强整体价值。例如，当公司的产品采用高端技术，并且营销策略强调客户支持与服务时，一支专业化的销售团队能够显著提升竞争力。同样，一条具有高度产品多样性的生产线，如果与以下策略相结合，将会更加高效：一个能最大限度减少成品库存需求的库存与订单处理系统、一种能够解释并鼓励定制化的销售流程，以及一个强调满足客户特殊需求的广告主题。这种互补性贯穿于战略的方方面面。

尽管某些活动之间的契合具有通用性，适用于许多企业，但最有价值的契合是与特定战略密切相关的。这样的契合不仅能够增强定位的独特性，还能放大取舍的效果，使企业在竞争中更具优势。

契合可以分为三种程度，第一阶段的契合是指各项活动（或职能）与整体战略之间的简单一致性。这种一致性确保每项活动共同服务于企业的核心定位，并避免相互冲突或削弱竞争优势。

以先锋领航集团为例，它通过将所有活动与低成本战略保持一致，成功构建了高度协调的活动体系：

· 投资组合周转率被降到最低，从而避免了对高薪基金经理的需求；

· 通过直接分销基金，避免支付经纪人佣金；

· 广告投放被严格限制，更多依赖公共关系和客户口碑推荐；

· 员工奖金与成本节约挂钩，进一步强化了低成本文化。

这种一致性使先锋领航集团的各项活动能够相互叠加，而非相互抵消或侵蚀。更重要的是，这种战略一致性使企业的定位和目标更易于向客户、员工和股东传达，从而提升了内部专注性和实施效果。

第二阶段的契合是指活动之间能够相互强化，从而进一步增强竞争优势。例如，露得清将产品推广至高端酒店，与其医疗市场营销活动形成了良好的互补关系。这些酒店希望为顾客提供由皮肤科医生推荐的香皂，而露得清要求酒店保留其标准包装，而不像其他品牌那样产品上被印上酒店的名称。一旦顾客在奢华酒店体验过露得清香皂，他们更有可能在药店购买该产品，或者向医生咨询其功效。因此，露得清的医疗营销与酒店营销活动相互强化，从而降低了总营销成本。

另一个例子是Bic公司。Bic专注于生产一系列标准化、低价的钢笔，并覆盖零售、商用、促销和赠品等主要客户市场，通过几乎所有可用的分销渠道进行销售。作为一家基于品类定位的企业，Bic针对广泛的客户群，强调共性需求——即低价、可靠的书写工具。为此，Bic采用覆盖范围广的营销策略，例如庞大的销售团队和大量电视广告投放。这种广泛覆盖使Bic在几乎所有活动中都保持了一致性，包括：

· 强调易于制造的产品设计，简化生产流程；

· 工厂配置优化以实现低成本生产；

· 积极的采购策略以最大限度降低原材料成本；

· 根据经济可行性自行生产零部件，以减少外部依赖。

然而，Bic的竞争优势并不仅限于简单的一致性，其活动之间还形成了显著的相互强化。例如，Bic通过零售点展示和频繁更换包装刺激顾客的冲动购买行为。为了高效地执行这些零售点任务，Bic拥有业内规模最大的销售团队，能够比竞争对手更出色地完成相关任务。此外，零售点活动、大量电视广告投放和包装更换的结合，比单独实施任何一项活动都能激发更多的冲动购买。这种活动间的相互强化显著提升了Bic的整体竞争优势，巩固了其市场地位。

第三阶段的契合超越了活动间的相互强化，进一步实现了我称之为努力的优化（optimization of effort）。以Gap为例，这家休闲服装零售商将门店产品的可用性视为其战略的关键元素。Gap可以通过在门店持有大量库存或通过仓库定期补货来保证产品供应。然而，Gap通过在这些活动间优化努力，实现了高效的补货机制：从三个仓库几乎每天向门店补充基础款服装库存，从而减少了门店储备大库存的需求。

Gap的商品策略专注于基础款，颜色种类较少，这使得补货成为优化的关键。相比之下，可比零售商的库存周转率通常为每年3到4次，而Gap则达到了每年7.5次的周转率。此外，快速补货降低了Gap执行其6至8周短模型周期的成本，使其能够更高效地应对市场需求变化。

努力优化的最基本形式是通过活动间的协调与信息交换，消除冗余并最小化浪费。然而，努力优化还可以达到更高的层次。例如，产品设计的选择可以减少售后服务的需求，或者让客户自行完成部分服务活动。类似地，通过与供应商或分销渠道的协调，企业可以减少某些内部活动的必要性，例如终端用户培训的需求。

通过努力优化，企业不仅提高了运营效率，还增强了战略的可持续性。通过整合资源、减少浪费和最大化活动间的协作效益，企业能够同时降低成本并提升客户价值。

整体的重要性远胜于任何单个部分，竞争优势源于整个活动体系的协同作用，而不仅仅是单一活动的表现。活动之间的契合能够显著降低成本或提升差异化能力。不仅如此，个别活动的竞争价值——或相关的技能、能力与资源——离不开整个体系或战略的支持。

因此，在分析具有竞争力的企业时，仅仅通过某些单一的优势、核心能力或关键资源来解释成功是片面的，甚至可能误导。这些优势通常跨越多个职能领域，彼此交融并相互依赖。与其列出单独的优势，不如从贯穿多个活动的主题角度来审视成功的本质。例如，“低成本运营”“特定的客户服务理念”或“对价值的独特理解”。这些主题通过一组紧密关联的活动集群得以体现和放大。

这种系统化的视角强调了战略的整体性与复杂性，揭示了企业成功的关键在于活动的深度整合，而非孤立的优势或能力。战略的有效性在于其活动体系的协同运作，使得整体表现远远优于各部分简单叠加的效果。

看待战略的不同视角

过去十年企业的“隐性”战略模型

· 行业中一个理想的竞争位置

· 对所有活动进行标杆管理并实现最佳实践

· 积极外包与合作以提升效率

· 优势依赖于少数关键成功因素、核心资源和核心能力

· 灵活性和对所有竞争与市场变化的快速响应

带来持续竞争优势的战略模型

· 公司独特的竞争定位

· 活动根据战略量身定制

· 与竞争对手相比有明确的权衡与选择

· 竞争优势来源于活动之间的契合

· 可持续性来自活动体系整体，而非某些部分

· 运营效率是基本前提

契合与可持续性

活动契合不仅是竞争优势的基础，也是确保这一优势可持续性的关键。与其简单地模仿某个销售策略、复制一项工艺技术或效仿某些产品特性，竞争对手更难以复制的是一整套紧密相连的活动体系。基于活动系统构建的定位，比单纯依赖某一项活动的定位更具可持续性。

一个简单的推理可以清楚地说明这一点：竞争对手完全复制单一活动的概率通常小于1。当多个活动相互关联时，复制整个体系的难度则迅速累积。例如，单项活动的复制概率为0.9，那么当两项活动相互关联时，整体复制的概率为0.81；四项活动的整体复制概率将下降至0.66，依此类推。当现有企业试图重新定位或采取兼顾模式时，通常需要重新配置许多活动，并克服活动间的不兼容性——即取舍的限制。即便是没有这些历史包袱的新进入者，也会因活动体系的复杂性而面临巨大的模仿障碍。

企业的定位越是依赖于包含第二阶段和第三阶段契合的活动体系，其竞争优势就越可持续。这类系统因其内在的复杂性和高度整合，通常难以被外部解构并加以模仿。即使竞争对手能够识别出关键的活动关联，也很难复制其执行模式。实现契合的难度在于需要跨多个独立子单位整合决策与行动，这对组织能力提出了极高要求。

如果竞争对手仅模仿某些活动，而未能匹配整个活动体系，往往收效甚微，甚至可能导致表现恶化。例如，大陆Lite的失败案例正说明了这一点，大陆航空试图模仿西南航空在某些方面的模式，却未能重建整个活动体系，最终因缺乏契合而遭遇灾难性后果。

此外，契合还能推动运营效率的提升，从而进一步提高模仿的难度。活动之间的契合意味着，某一活动的糟糕表现会削弱其他活动的效果，使弱点更加暴露并更容易引起注意和改进。相反，某一活动的改善能够对其他活动产生积极的连锁反应，增强整体系统的优势。

契合度高的企业很少成为竞争对手的“假定对手”，因为它们在战略和执行上的优势相互叠加，进一步提高了竞争对手模仿和超越的难度。这种高度契合的体系不仅巩固了企业的市场地位，还使其在面对外部竞争时更具韧性和持久力。

当活动能够彼此互补时，竞争对手如果无法成功复制整个活动体系，仅模仿部分活动几乎得不到任何实质性收益。这种情况下，竞争往往呈现“赢家通吃”的格局。构建了最佳活动体系的公司（例如玩具反斗城 Toys R Us）通常会赢得竞争，而那些采用类似战略的对手（如Child World和Lionel Leisure）则逐渐落后。因此，与其成为某一现有定位的第二或第三个模仿者，不如选择一个全新的战略定位。

最可行的战略定位往往是那些因权衡取舍而导致活动体系不兼容的定位。战略定位通过设定权衡规则来决定单个活动如何配置和整合。将战略视为活动体系能够更清晰地说明，为什么组织结构、系统和流程需要针对具体战略量身定制。与战略匹配的组织设计能够更容易实现活动间的互补性，从而增强战略的可持续性。

战略定位应具有十年甚至更长的视野，而不仅仅围绕单一的计划周期展开。战略的连续性有助于推动个别活动及其契合性的持续改进，使企业逐步建立与战略匹配的独特能力和技能。同时，战略的连续性还能强化企业的身份认同，使其在市场中更具明确性和差异化。

相反，频繁的战略调整代价高昂。企业不仅需要重新配置个别活动，还必须重新调整整个活动体系。一些活动可能永远无法赶上不断变化的战略节奏。频繁的战略转变或一开始未能选择明确的独特定位，通常会导致以下问题：

· “我也是”（me-too）或保守的活动配置：企业盲目跟随竞争对手，缺乏显著的差异化；

· 功能之间的不一致：各职能活动无法协调，造成资源浪费和效率低下；

· 组织内部分歧与混乱：员工因缺乏明确方向而对日常决策感到困惑，削弱了执行力。

那么，什么是战略？战略的核心在于在企业活动之间创造契合。战略的成功取决于企业在多个方面表现优异——而不仅仅是少数几个方面——并能将这些活动有机整合。如果活动之间缺乏契合，战略将缺乏独特性，也难以实现可持续性。在这种情况下，管理工作会退化为简单（silo）的分职能监督，而企业间的相对绩效将完全依赖于运营效率的高低。只有通过在活动之间建立强有力的契合关系，企业才能形成鲜明的战略定位，并从中获得长期的竞争优势。