[译苑雅集Vol. 16]组织设计的核心原则：为冲突和增值而设计
在企业管理中，组织设计是至关重要的。本文深入探讨了两大组织设计原则：为冲突而设计，确保管理者能为下属部门增值。通过这两大原则，企业不仅能够更好地解决跨部门问题，还能为员工的职业成长创造机会，从而建立一个更高效、透明的组织架构。文章还提出了三种缓解信息丢失的策略，帮助公司在不断扩张时保持高效运作。
作者：Dave Kellogg
时间：2024年10月12日
原文：https://kellblog.com/2024/10/12/design-your-organization-for-the-conflicts-you-want-to-hear-about/
如今，组织设计似乎成了热门话题。或许是因为经济低迷，也或许是因为公司正在进入规划季。不管原因如何，最近许多人向我询问有关如何设计2025年及以后组织架构的问题。例如：
市场部是否应该向销售部汇报？
开发部门和产品管理部门是否应该合并到同一个产品组织下？
客户成功部门和销售部门是否应该合并？
北美和欧洲销售团队是否应该向同一个销售负责人汇报？
合并部门的常见理由通常是为了减少管理跨度，这也是很多CEO及其董事会追求的目标。然而，世界上最成功的企业家之一黄仁勋却没有采用这种策略，他直接管理着大约60名下属。
尽管60名下属听起来数量惊人，但坦白说，我从未理解为何将减少管理跨度作为组织设计的首要目标。作为CEO，你管理的是高级管理人员，这些人不应该占用你过多的时间。那么，为什么不直接管理8到10个下属呢？如果你感到无法应对，问题可能并不是你有太多的下属，而是你对他们的管理过于细致。或许，解决方案不在于减少下属数量，而是学会放松控制。
我的组织设计两大原则
为冲突而设计：设计组织架构时，考虑你希望听到哪些冲突。
确保增值：不要将某部门放在另一个部门之下，除非该部门负责人能够为两个部门都增值。
为冲突而设计
当你将开发部门放在产品部门之下时，你不再会听到什么？关于资源分配和时间管理的冲突。这些冲突会被产品高级副总裁“内部消化”，你将不再参与。
当你将市场部并入销售部时，关于销售策略的冲突，比如市场部能否准确定位，或销售团队是否及时跟进新机会，也不会再浮现到你的桌面上。这些问题会被首席营收官（CRO）解决，因为他要确保团队协调一致。“这些问题会在季度业务回顾会上解决，不必在高管会议上讨论。”
同样，当你将客户成功部门放在销售部门之下时，你也将听不到有关销售过度承诺的争论。如果客户无法成功或流失率过高，所有责任都会被归咎于产品，而不是销售设定了不切实际的期望。冲突再次被压制了。
原因很简单：当你合并两个部门时，你其实是在要求某个负责人去解决这两个部门间的冲突。他们这么做并没有错，因为这正是你要求他们做的工作。但你需要清楚，随着组织的发展壮大，你将雇佣更多的高级管理者来解决这些问题。而每次合并部门，随着层级的增加，你离基层的实际情况就会越来越远。
因此，问题变得简单明了：你希望听到哪些冲突？哪些冲突应由别人解决，而哪些必须被带到你的办公室？哪些冲突涉及公司核心问题，是你不能忽视的？
如果你将产品管理和开发部门分开，你将听到大量关于规格、资源分配和时间表的争论。
如果你将市场部和销售部分开，你将听到更多关于品牌认知、线索生成和跟进流程的讨论。
如果你将客户成功部门与销售部分开，你将听到关于销售承诺过度的问题。
没有一个放之四海而皆准的答案。这只是一个思考的框架，你需要决定哪些冲突对公司至关重要并能为其解决增值，然后相应地设计组织结构，以确保这些冲突能够浮现并被有效处理。
确保增值
另一个组织设计的原则是确保部门合并后的管理者能够为下属部门增值，而不仅仅是为了方便管理对齐。例如，销售部门想要销售开发代表（SDR）团队向他们汇报。那么问题来了，销售副总裁以前管理过SDR团队吗？他们是否擅长这一领域？是否对这项工作有兴趣？最重要的是，他们能否为这个团队带来增值？尤其是当这位副总裁有企业销售背景时，他们是否能够有效关注细致的流程和指标？
这个原则带来了许多积极影响：
防止团队扩张：有时候，副总裁希望管理更多的团队，并不是出于工作需要，而是因为他们想要掌控更大的组织，甚至是为了下一份简历上的美观。如果他们对具体工作不感兴趣，单单为了扩张规模就想要增加管辖范围，这是不行的。
鼓励学习和成长：如果销售副总裁希望管理SDR团队，你可以鼓励他们通过学习、接触团队和提供帮助，逐步培养自己的管理能力。通过学习管理最佳实践，他们可以进入候选人名单，最终赢得管理该团队的机会。
吸引更强的部门负责人：每个人都希望为一个能为其增值的上司工作。如果你的组织设计只是因为要将某个团队归类到某个部门，而不是为其找到合适的领导者，这将是一个糟糕的理由。如果你坚持增值原则，部门将直接向能够真正增值的领导汇报，这将吸引更强的候选人担任部门负责人。
一个具体的例子是，当业务扩展到欧洲市场时，是否应该让欧洲销售副总裁向现任的全球销售副总裁汇报？如果你的全球销售副总裁没有欧洲市场的经验，他们是否真能为该市场增值？
缓解信息丢失的策略
随着公司规模的扩大，合并团队和失去一些冲突的沟通渠道是不可避免的。为了减少因此带来的问题，我推荐三种策略：
建立透明的文化：鼓励并奖励团队成员直接向高层反馈内部问题，鼓励坦诚交流。
扩展季度业务回顾：不仅仅是高管团队参与季度回顾，也应邀请他们的直接下属，例如让客户成功负责人或工程负责人也参与，确保全面讨论。
使用有效的报告工具：通过强有力的报告机制，保持对基层情况的了解。即便某些部门不直接汇报，也可以通过指标、关键绩效指标（KPI）等方式掌握情况。
结语
组织设计的目标不应该是简单地减少管理跨度，而是要确保重要冲突被听到，并且管理者能够为他们的下属部门增值。通过遵循这些原则，并通过透明文化、扩展的业务回顾和报告工具来缓解合并带来的信息丢失，你可以设计出一个更高效、更有活力的组织架构。