[译苑雅集Vol. 2]你的战略需要一个战略

许多公司高管依赖一种适用于稳定、可预测环境的战略制定过程，即使他们知道市场条件非常多变和不稳定。本文的作者们认为，他们缺乏一种系统的方法，来将他们的战略制定类型与所处行业和地区市场的特定情况相匹配。

作者：Martin Reeves, Claire love, and Philipp Tillmanns

2012年9 月

原文：https://hbr.org/2012/09/your-strategy-needs-a-strategy

摘要：

许多公司高管依赖一种适用于稳定、可预测环境的战略制定过程，即使他们知道市场条件非常多变和不稳定。本文的作者们认为，他们缺乏一种系统的方法，来将他们的战略制定类型与所处行业和地区市场的特定情况相匹配。他们提供了一个框架来做到这一点，包括四种“战略类型”：经典、适应、塑造和愿景。哪一种最适合您的情况取决于您能多远及准确地自信预测市场需求和竞争动态（可预测性），以及您或您的竞争对手在多大程度上可以影响这些因素（可塑性）。

• 经典型战略：对大多数经理和商学院毕业生来说是熟悉的，适用于环境可预测但公司难以改变的行业，石油是这种情况的一个好例子。

• 适应型战略：适合于不可预测的行业，比如时尚行业，参与者无法改变。

• 塑造型战略：适合于行业不可预测但您的公司或其他公司有能力转变它的情况。

• 愿景型战略：适合于可预测但仍可改变的行业。

战略制定者往往只关注他们的环境有多可预测，而不是他们或其他人可能有的改变它的机会。

石油行业对战略专家来说相对没有太多惊喜。例如，规划者知道全球供应会随着地缘政治力量的变化、新资源的发现和利用而起伏。他们知道，需求会随着收入、国内生产总值、天气条件等因素的变化而起伏。由于这些因素都不受公司及其竞争对手的控制，且进入壁垒很高，所以没有人能够真正大幅改变游戏规则。公司小心翼翼地调动其独特能力和资源，以在这个相对稳定的市场中占据并维护自己的竞争地位。

对于石油行业的战略专家来说，互联网软件行业将是一个噩梦。创新和新公司频繁出现，似乎凭空而来，公司构建或失去体量和市场份额的速度令人目不暇接。像微软、谷歌或Facebook这样的主要玩家可以在几乎没有任何预警的情况下，推出一些根本改变竞争基础的新平台或标准。在这种环境下，竞争优势来自于比竞争对手更快地识别和响应信号、快速适应变化，或利用技术领先优势来影响需求和竞争的演变。

显然，适用于石油行业的战略在互联网软件这个不可预测且变化无常的领域几乎无望奏效。石油和软件行业战略专家所需的技能集也截然不同，因为他们在不同的时间尺度上操作，使用不同的工具，并且与执行他们计划的前线人员有着非常不同的关系。在如此不同的竞争环境中运营的公司应该以截然不同的方式来规划、开发和部署他们的战略。但我们的研究显示，通常情况下，高管们并没有这样做。

这并不是因为不想尝试，来自波士顿咨询公司（BCG）最近对全球120家公司在10个主要行业领域的调查显示，高管们非常清楚需要将他们的战略制定过程与竞争环境的特定要求相匹配。然而，调查发现，实际上许多人依然依赖于更适合可预测、稳定环境的方法，即使他们自己的环境被认为是高度不稳定或易变的。

阻碍这些高管根据自身情况制定战略的原因是什么？我们认为，他们缺乏一种系统的方法来进行——一种制定战略的战略。在这里，我们提出了一个简单的框架，根据您的环境可预测性以及您改变环境的能力，将战略规划分为四种类型。使用这个框架，企业领导者可以将他们的战略类型与所处行业和区域市场的特定条件相匹配。

您制定战略的方式限制了您能够发展的战略类型。通过清晰理解可用的战略类型及其适用的条件，更多公司可以做到我们发现最成功的公司已经在做的事情——部署他们独特的能力和资源，以更好地把握他们面前的机会。

寻找合适的战略类型

战略通常始于对您所在行业的评估，您选择的战略类型也应从此开始。尽管许多行业因素会影响您实际制定的战略，但通过考虑两个关键因素，您可以缩小选项范围：可预测性（您能多远及多准确地自信地预测市场需求和竞争动态？）和可塑性（您或您的竞争对手在多大程度上可以影响这些因素？）。

将这两个变量放入矩阵中，就会出现四种广泛的战略类型——我们将其标记为经典、适应、塑造和愿景。每种类型都与独特的规划实践相关，并最适合某一环境。战略专家们往往将可预测性和可塑性混为一谈——认为任何可以塑造的环境都是不可预测的——因此将战略可能性的世界只分为两部分（可预测且不可变或不可预测且可变），而他们实际上应该考虑所有四种。因此，我们发现将其战略类型与环境相匹配的公司，表现明显优于那些不匹配的公司，在我们的分析中，与使用错误类型战略的公司相比，我们调查中使用正确类型战略的公司三年的总股东回报平均高出4%至8%。

让我们依次看看每种类型。

经典类型

当您所在的行业环境可预测但公司难以改变时，经典型战略有最大的成功机会。这是大多数高管和商学院毕业生熟悉的类型——五力模型、蓝海战略都是其表现形式。公司设定一个目标，力图通过利用其特定的能力和资源来达到最有利的市场位置，然后通过有序的、连续的规划轮次，利用定量预测方法来构建并加固该位置，这些方法允许公司进行长远的预测。一旦这样的计划确定下来，它们往往会保持几年不变。经典型战略的规划作为一个独立功能可以很好地运作，因为它需要特殊的分析和定量技能，而且事物发展得足够慢，以允许信息在部门之间传递。

像埃克森美孚或壳牌这样的大型石油公司的战略专家，和许多其他成熟行业的战略专家一样，有效地采用了经典型战略。例如，在这些大型石油公司，公司战略规划办公室的高度训练有素的分析师们每天都在发展关于长期经济因素对需求的影响和技术因素对供给的影响的详细观点。这些分析使他们能够设计可能延伸到未来10年的上游石油开采计划和最多五年的下游生产能力计划。鉴于寻找和利用新的石油资源、建造生产设施以及保持它们以最佳容量运行所需的时间，这种做法几乎是不可避免的。这些计划反过来提供给财务预测作为输入，这些预测决定了注重提高效率以维持和增强公司市场地位和绩效的年度目标。只有在面对一些非凡的情况——如持续的海湾战争、一系列主要石油炼化厂的停机——才会比每年一次更频繁地严肃地重新考虑计划。

适应类型

经典型战略适用于石油公司，因为他们的战略专家处于这样一个环境中，其中最有吸引力的位置和今天最受奖励的能力很可能明天仍然相同。但对某些行业来说，这从来都不是真的，在全球竞争、技术创新、社会反馈循环和经济不确定性结合起来使环境变得极端且持续不可预测的情况下，这一点变得越来越不成立。在这样的环境中，精心制定的经典型战略可能在几个月甚至几周内就变得过时。

处于这种情况下的公司需要更适应性的方法，通过这种方法，他们可以不断细化目标和战略，并且能够平稳且迅速地进行资源的转移、获取或剥离。在这样一个快速变化、反应性的环境中，当预测很可能是错误的，长期计划基本上无用时，目标不能是优化效率，相反，必须是构建灵活性。因此，规划周期可能缩短到不到一年甚至变为持续进行的。计划不是采用精心制定的蓝图形式，而是基于最佳可用数据的粗略假设。在测试这些假设时，战略必须与运营紧密联系或嵌入其中，以最好地捕捉变化信号，最小化信息损失和时间滞后。

时尚零售行业是很好的例子，口味迅速变化。品牌一夜之间变得热门（或不热门）。任何数量的数据或计划都不会给时尚零售行业的高管提供提前很久知道要制造什么的奢侈。因此，他们最好的选择是调整他们的组织，以不断地尽可能快速地生产、推出和测试各种产品，根据新的学习不断调整生产。

西班牙时尚零售商 Zara 就采用了适应型战略。Zara 并不严重依赖正式的规划过程，相反，其战略类型内嵌于其灵活的供应链中。它与1400个外部供应商保持着紧密的联系，这些供应商与其设计师和市场营销人员紧密合作。因此，Zara 能够在短短两到三周内设计、生产并将服装运送到其商店，而行业平均时间为四到六个月。这使得该公司能够尝试各种设计，并对一小批可能流行的款式进行小规模试产。如果它们受到欢迎，Zara 可以迅速增加生产。如果它们不受欢迎，减价损失不会很大（平均而言，Zara 只将其库存的15%降价销售，而竞争对手的这一数字高达50%）。因此，它无需预测或押注哪些时尚趋势将在这个月吸引其顾客的想象力和钱包。相反，它可以迅速响应其零售店的信息，不断尝试各种产品，并平滑地适应事件的发展。

Zara 的战略类型要求其规划者、设计师、制造商和分销商之间的关系与像埃克森美孚这样的公司完全不同。然而，埃克森的战略专家和Zara的设计师有一个关键的共同点：他们接受其竞争环境作为既定事实，并旨在其中争取最好的位置。

塑造类型

正如互联网软件厂商所熟知的，有些环境是不能被视为既定的。例如，在新兴或年轻的高增长行业中，进入壁垒较低，创新速度高，需求很难预测，竞争对手的相对位置不断变化，公司通常可以通过一些创新举措彻底改变行业发展的方向。同样，一个成熟但碎片化、没有被几个强大的现有企业主导、或停滞不前且成熟的行业也可能同样容易被塑造。

在这样的环境中，采用经典或适应型战略寻找最佳可能市场位置的公司，可能会因为自我设限、被事件压倒和错失控制自己命运的机会。采用一种旨在别人之前塑造不可预测环境以获得自身优势的战略会更好——这样无论事情如何发展，它都能受益。

与适应型战略一样，塑造型战略采用短期或持续的规划周期。灵活性至关重要，很少依赖于复杂的预测机制，战略通常以一系列实验的形式实施。但与适应者不同，塑造者的关注点超越了他们自己公司的边界，通常通过召集强大的客户、供应商和/或互补者生态系统加入他们的事业，通过定义吸引人的新市场、标准、技术平台和商业实践来实现，他们通过营销、游说和精明的合作关系传播这些理念。在数字革命的早期阶段，互联网软件公司经常使用塑造型战略来创建新的社区、标准和平台，这些成为新市场和业务的基础。

Facebook在短短几年内超越现有的MySpace就是这样做的。Facebook最精明的战略举措之一是在2007年向外部开发者开放其社交网络平台，从而吸引了各种应用程序到其网站。Facebook无法预测其中哪一个会变得多大或多成功，但它不需要这样做。到2008年，它吸引了33,000个应用程序，到2010年，这个数字增加到了超过550,000个。随着行业的发展，超过三分之二的成功社交网络应用程序被证明是游戏，最受欢迎的一些——由Zynga、Playdom和Playfish创建的——在Facebook的网站上运行并且使其受益。更重要的是，即使社交网络的格局随着时间的推移发生了巨大变化，最受欢迎的应用程序仍然很可能在Facebook上。这是因为通过创建一个灵活且受欢迎的平台，该公司积极地塑造了商业环境以获得自身的优势，而不仅仅是在现有市场中占据一个位置或在变化发生后（无论多么迅速）做出反应。

愿景类型

有时，公司不仅有能力塑造未来，而且还能知道那个未来，并预测实现它的路径。这些时刻需要大胆的战略——就像企业家用来创造全新市场的那种（正如爱迪生为电力所做的，和马斯克为电动汽车所做的），或企业领导者用来通过全新的愿景为公司注入活力的。这些是大胆的赌注，是“创造出产品，客户就会来”的战略。

像塑造型战略专家一样，愿景型战略专家不将环境视为既定事实，而是认为它可以被塑造以获得优势。即便如此，与适应型相比，愿景型战略与经典型有更多的共同点。因为目标明确，战略专家可以采取刻意的步骤来实现它，而不必保持许多开放选项。对他们来说，更重要的是花时间和精力来整合资源、彻底规划并正确实施，以确保愿景不会因执行不力而受损。愿景型战略专家必须有勇气坚持到底，以及投入必要资源的意愿。

例如，回到1994年，联合包裹服务公司UPS意识到互联网电子商务的兴起将会为快递公司带来一场财富盛宴，因为在线零售商总是需要一种方式将他们的商品从网络空间送到顾客家门口。这个未来对于当时年轻得多、规模较小的联邦快递FedEx来说可能同样明显，但UPS拥有实现所需投资的手段和意愿。那一年，它成立了一个跨职能委员会，由IT、销售、市场营销和财务人员组成，来规划其成为公司后来所称的“全球电子商务的推动者”的路径。委员会确定了UPS需要实现这一愿景的雄心勃勃的计划，这包括每年投资约10亿美元，将其核心包裹跟踪操作与网络提供商的操作整合，并进行收购以扩大其全球配送能力。到2000年，UPS的数十亿美元赌注得到了回报：公司已经占据了电子商务配送市场惊人的60%份额。

避免陷阱

在我们的调查中，四分之三的高管明白他们需要在不同情况下采用不同的战略类型。然而，根据他们实际采用的做法，我们估计同样比例的人只使用了两种适用于可预测环境的战略类型——经典和愿景。这意味着只有四分之一的人实际上准备好适应无法预见的事件，或抓住机会塑造行业以使其公司获益。考虑到我们对他们的商业环境实际不可预测性的分析，这个数字太低了。理解各种方法的不同之处以及每种方法最适用的环境，可以大大有助于纠正战略类型与商业环境之间的不匹配。但是，当战略专家思考这个框架的含义时，他们需要避免我们经常观察到的三个陷阱。

过于自信

除非您准确判断自己的环境有多可预测和可塑，否则您无法选择正确的战略类型。但当我们将高管的感知与他们实际环境的客观衡量进行比较时，我们看到了一种强烈的趋势，即高估这两个因素。近一半的高管认为他们可以通过自己的行动控制商业环境中的不确定性。超过80%的人表示，实现目标更多地依赖于他们自己的行动，而不是他们无法控制的事情。

未经审视的习惯

许多高管认识到培养适应不可预测环境所需的适应能力的重要性，但只有不到五分之一的人感到自己在这方面足够胜任。部分原因是许多高管只学习了经典型战略，通过经验或在商学院中。因此，我们并不惊讶地发现，近80%的人表示，实际上他们在开始战略规划时是先阐述一个目标，然后分析如何最好地达到那里。更重要的是，大约70%的人表示，实际上即使他们非常清楚自己的环境是快速变化且不可预测的，他们也更重视决策的准确性而非速度。结果，当采用更快、更迭代和更实验性的方法会更有效时，他们浪费了大量时间做不切实际的预测。高管们还密切关注季度和年度财务报告，这对他们的战略规划周期有重大影响。近90%的人表示，他们每年都会制定战略计划，无论他们的商业环境的实际变化速度如何，甚至不管他们如何感知它。

文化不匹配

尽管许多高管认识到适应能力的重要性，但实施这些能力可能与企业文化格格不入。旨在实现规模经济（更大的规模会带来更高的效率）的经典型战略往往会创造出重视效率和消除变异的公司文化。这当然会破坏进行实验和学习的机会，而这对于适应型战略至关重要。失败是实验的自然结果，因此，在惩罚失败的文化中，适应型和塑造型战略的表现往往不佳。

一旦理解了四种战略类型的不同要求，避免其中一些陷阱可能会很直接。例如，理解塑造和愿景型战略的要点是改变游戏规则，而不是优化你在市场中的位置，可能就足以避免从错误的方法开始。

对指标进行更深入的思考也是有益的。尽管公司年复一年地投入大量精力进行预测，但他们很少检查前一年做出的预测是否实际上得到了验证，这一点令人惊讶。我们建议定期回顾您的预测准确性，并通过追踪您所在行业的公司在收入、盈利能力和其他绩效指标上的相对位置变化的频率和程度，客观地衡量可预测性。为了更好地了解行业参与者能在多大程度上改变他们的环境，我们建议测量行业的年轻度、集中度、增长率、创新率和技术变革速度——所有这些因素都会增加可塑性。

在多种模式下运作

将您公司的战略类型与您所在行业的可预测性和可塑性相匹配，将使整体战略与公司运营的广泛经济条件保持一致。但是，不同的业务单元 BU可能在不同的子市场或区域市场中运作，这些市场的可预测性和可塑性可能与整个行业相比有所不同。这些业务单元和市场的战略专家可以使用相同的过程来为他们特定的情况选择最有效的类型，他们需要问自己相同的初始问题：我们业务单元运作的环境有多可预测？我们有多大的能力改变那个环境？答案可能会有很大的不同。例如，我们估计，总体而言，中国的商业环境几乎是美国的两倍可塑和不可预测，这使得在中国采用塑造型战略往往更合适。

同样，您公司内部的不同职能部门很可能在需要不同规划方法的环境中运作。可以想象，在汽车行业内，经典型战略可能很适合优化生产，但对于数字营销部门来说可能不适用，该部门可能有更大的能力塑造其环境（毕竟，这正是广告的目的），并且几乎不会从提前几年规划其活动中受益。

如果您公司内部的业务单元或职能部门从采用与整个行业最适合的类型不同的战略类型中获益，那么您很可能需要同时管理不止一种战略类型。我们调查中的高管对此非常清楚：事实上，90%的人渴望提高他们同时管理多种类型战略的能力。做到这一点的最简单但也是最不灵活的方式是将需要不同战略类型的职能、地区或业务单元分别构建和运营。允许单元内的团队自行选择其战略类型在多样化或快速变化的环境中提供了更多的灵活性，但通常更难实现。

最后，公司进入不同的生命周期阶段可能需要战略类型的转变。初创企业的环境往往是可塑的，需要愿景或塑造型战略。在公司的成长和成熟阶段，当环境不那么可塑时，适应或经典型通常是最佳选择。对于处于衰退阶段的公司，环境再次变得更加可塑，通过塑造或愿景型战略能产生颠覆和复兴的机会。

一旦您正确分析了您的环境，不仅仅是对整个企业，还包括每个职能部门、事业部和区域市场，并且您已经确定了哪些战略类型应该被使用，纠正了您自己的偏见，并采取措施使公司文化得以优化，以便适当类型的战略可以成功应用，您将需要监控您的环境，并准备随着时间的变化调整战略。显然，这不是一项简单的任务。但我们相信，那些不断将战略类型与其情况相匹配的公司将享有比那些不这样做的公司巨大的优势。

作者：

Martin Reeves 是波士顿咨询公司 BCG Henderson 研究所的主席，常驻旧金山，是《想象机器》（哈佛商业评论出版社，2021年）的合著者；

Claire Love 是波士顿咨询公司战略研究所驻纽约的项目负责人；

Philipp Tillmanns 是波士顿咨询公司在德国汉堡的一名顾问，并在亚琛工业大学攻读博士学位。