[译苑雅集 Vol. 43]什么是颠覆性创新？
《创新者的窘境》是 IT 行业的一本经典书籍，在互联网时代曾经一度被过度引用。在 Christensen 提出颠覆性创新概念的 20 年后，他在 HBR 杂志上发表了这篇回顾文章，介绍了概念提出来后的一些继续研究，将颠覆性创新这一理念补充得更加完整。
作者：Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor & Rory McDonald
时间：2015 年 12 月
原文：https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
颠覆性创新理论自1995年首次发表于本刊以来，已成为理解由创新驱动的增长的一种强有力的思维方式。许多小型创业公司的领导者将其奉为圭臬；许多大型成熟企业的高管——包括英特尔、南新罕布什尔大学和Salesforce.com——也同样推崇它。
但不幸的是，这一理论正面临“成也萧何”的困境。尽管被广泛传播，它的核心概念却被普遍误解，基本原则也经常被误用。更糟糕的是，过去二十年来理论的重要改进，似乎被最初版本的流行所掩盖。因此，人们有时会批评理论的一些“缺陷”，其实这些问题早就被更新的研究解决了。
另一个令人担忧的问题是：我们的经验表明，许多谈论“颠覆”的人，其实从未认真读过关于这个主题的书或文章。他们常常滥用这个词，把“颠覆”当成某种万能符号，用来支持自己想做的任何创新。不少研究人员、作家和咨询顾问，把“颠覆性创新”用来描述任何行业发生剧变、原有领先者失势的情形。但这种用法太宽泛。
把“颠覆性创新”和任何改变行业竞争格局的突破性创新混为一谈，会带来严重问题。因为不同类型的创新，所需的战略方法截然不同。换句话说，我们针对如何成功进行颠覆性创新（或如何防御颠覆性挑战者）所总结的经验教训，并不适用于每一家身处变化中的企业。如果我们在用词上草率，或者未能将后续研究和实践中的洞见融入原有理论，那么管理者可能会选错工具，进而降低成功的可能性。久而久之，整个理论的效用也会被削弱。
本文旨在厘清现阶段这一理论的最新进展。我们将首先重申颠覆性创新的基本原则，并探讨这些原则是否适用于Uber。接着我们将指出在实际应用中常见的误区、这些误区为何产生，以及为什么准确使用这个理论至关重要。最后，我们会梳理我们在理论演化过程中的几个关键转折点，并说明这些进展如何让我们更准确地预测哪些企业将实现增长。
首先简要回顾一下这个概念：“颠覆”是一个过程，指的是资源较少的小公司，能够成功挑战行业中的既有巨头。具体来说，老牌企业往往专注于满足最挑剔（通常也是最有利可图）的客户，不断优化产品和服务，最终会过度满足某些客户的需求，同时忽视了其他客户的需要。而那些最终实现颠覆的新进入者，往往从这些被忽视的市场切入，凭借更适配的功能（通常也更便宜）获得立足之地。 老牌企业企业为了追求高利润，通常不会强烈回应。这些新进入者随后开始向高端市场爬升，满足主流客户的需求，同时保留早期成功的优势。当主流客户开始大规模采用这些新产品或服务时，颠覆便真正发生了。
Uber 是颠覆性创新吗？
我们来看一下 Uber 这家公司——这家广受追捧的出行平台，通过移动应用将需要搭车的乘客与愿意接单的司机连接起来。自 2009 年创立以来，Uber 实现了爆炸式增长（目前已进入 60 个国家的数百座城市，并仍在持续扩张）；也取得了惊人的融资成果（最近一轮融资对其估值接近 500 亿美元）；而且还催生了一大批模仿者（许多初创公司试图复制它的“撮合式”商业模式）。Uber 显然正在重塑美国的出租车行业。但问题是：它真的在“颠覆”这个行业吗？
根据颠覆理论，答案是否定的。尽管 Uber 通常被描述为一个颠覆者，但从财务和战略表现来看，它并不符合真正“颠覆性创新”的标准。原因有两个。
第一，颠覆性创新起源于“低端市场”或“新市场”的立足点。颠覆创新之所以成立，是因为它们从现有公司忽视的两类市场入手：
低端立足点 指的是现有公司为了服务利润最高、要求最高的客户，不断改进产品，从而忽视了那些要求不高的客户。这类客户的需求被“过度满足”，于是给了新进入者一个机会，去提供一个“差不多就行”的便宜产品。
新市场立足点 是指那些原本没有市场的地方，颠覆者创造了一个市场，把非用户变成了用户。例如早期的复印机市场，Xerox 专注于大企业，价格昂贵，小客户（学校、保龄球俱乐部等）被价格挡在门外，只能继续用复写纸或油印机。直到 1970 年代末，个人复印机的出现，以便宜的价格服务小型组织和个人，开辟了一个全新市场。最终这些新厂商也打进了主流市场。
而 Uber 并不是从这两种市场起步的。很难说出租车服务“过度满足”了大量客户——不可能有人因为出租车太干净、太多、太方便而感到不满。也不能说 Uber 首先服务了“非用户”——那些觉得出租车太贵或太麻烦、因此选择开车或搭公交的人。事实上，Uber 最初是在出租车服务成熟的旧金山推出的，它的客户本来就习惯打车。
可以说，Uber 确实扩大了整个市场的总需求——它提供了更好、更便宜的解决方案，满足了广泛的用户需求。但颠覆者应该是先吸引低端或未被服务的客户，再进入主流市场。Uber 的路径正相反：它先占据了主流市场，然后才逐步吸引那些过去被忽略的群体。
第二，颠覆性创新通常要等产品质量“追上来”后，才会被主流客户接受。颠覆理论将“颠覆性创新”和“维持性创新”区分开来：后者是为原有客户做的产品改进，比如剃须刀多一层刀片、电视画面更清晰、信号更好的手机。这些改进可以是渐进式的，也可以是突破性的，但它们本质上是为了让现有公司卖出更多高利润产品。
而颠覆性创新在早期通常被现有公司的客户视为“劣质”的选择。人们不会因为某个产品便宜就愿意换，除非它的质量足够好，一旦达到门槛，他们才会采用，并乐于接受更低的价格。这就是为什么颠覆往往会带来行业降价。
但 Uber 的服务几乎从来没被人说成“质量差”。相反，很多人觉得它比出租车还好：几下点手机就能叫车、无现金支付、乘客还能给司机评分以保证服务质量。此外，Uber 的定价通常也比出租车更低，服务也更准时。结果就是，面对这种“维持性威胁”，出租车公司迅速反应，推出打车 App、甚至质疑 Uber 的合法性。
换句话说，Uber 的大部分策略更像是“维持性创新”，而不是“颠覆性创新”。
为什么准确分类很重要
你可能会问：我们用什么词来描述 Uber 真的有那么重要吗？它明明已经把出租车行业搅得天翻地覆，难道这还不够“颠覆”吗？答案是：不够。只有正确应用理论，才能真正从中受益。比如，如果一个小竞争对手只是从你业务边缘啃一口，那可能不用太在意；但如果它走的是颠覆路径，那它可能是致命威胁。这两种挑战，本质上跟那些正面抢你核心客户的竞争者完全不同。
就像 Uber 的例子所显示的那样，识别真正的颠覆创新并不容易。即便是对理论理解不错的高管，在制定战略时也常常忽略它的一些微妙之处。我们观察到，以下四个关键点经常被误解或忽视：
颠覆是一个过程。如果把“颠覆性创新”用来描述某个固定时刻的产品或服务，那就误导了。颠覆的本质是一个演化路径：比如早期的迷你计算机，不是因为一登场就低价，而是因为它们从边缘市场一路走进主流市场，才构成真正的颠覆。几乎所有创新——无论是否颠覆性——一开始都是小规模试验。真正的颠覆者往往不是只优化产品，而是致力于打磨整个商业模式。
这个过程可能会很漫长，而且现有公司会使出浑身解数捍卫自己的核心业务。例如，即便第一家折扣百货商店是在 50 多年前开业的，传统百货公司至今仍在维持原有业态。这是因为在短期内，继续靠老模式赚钱要比一下子转型划算得多。
这种“慢颠覆”解释了为什么现有公司经常忽视新进入者。比如 Netflix 在 1997 年推出时，根本无法吸引 Blockbuster 的主流客户——这些人通常是即兴租片，想要看最新的电影。而 Netflix 完全在线，电影要靠邮寄，好几天才能送到。当时 Netflix 的用户只是 DVD 极客、早期网购者，以及不太在意新片的影迷。如果 Netflix 后来没进入主流市场，那 Blockbuster 一开始无视它也情有可原：毕竟两者服务的根本就是不同群体。
但后来，随着流媒体技术成熟，Netflix 提供了更广泛的内容选择、随点随看的服务、价格低廉、质量还不错，这种组合彻底击中了 Blockbuster 的主力市场。而且 Netflix 是沿着典型的颠覆路径走过来的。如果它像 Uber 一样一开始就瞄准核心客户，Blockbuster 很可能会更早出手、甚至反击成功。但正因为低估了它的路径，Blockbuster 最终被颠覆。
颠覆者通常采用完全不同的商业模式。以医疗行业为例：传统全科医生依靠经验和检测，做诊断和开药，这是典型的“解决方案工坊”模式。而便捷诊所走的是“流程型”商业模式——它们依靠标准流程处理越来越多的常见疾病。
苹果 iPhone 也是用新商业模式实现颠覆的一个高调例子。iPhone 在 2007 年刚推出时，其实只是智能手机市场里的维持性创新，服务的还是现有公司的目标用户。它之所以成功，初期靠的是产品本身的优越性。但它真正的颠覆不是手机市场，而是以笔记本电脑为主的上网方式。苹果通过 App Store 搭建起开发者与用户的网络，把手机变成上网首选，才是改变游戏规则的关键。
不是所有颠覆路径都会成功。另一个常见误解是：只要成功就是颠覆。但颠覆不是成功的代名词。很多走颠覆路径的公司最后失败了，很多成功的新秀其实并没走颠覆路线。
比如上世纪90年代后期，很多在线零售商都试图走颠覆路径，但最后只有极少数幸存。这些失败并不代表理论错了，而只是提醒我们：理论不能告诉你怎么赢，只是建议你避开头部竞争，不要正面硬刚。
如果我们把所有成功公司都贴上“颠覆”标签，就会得出错误结论：仿佛这些公司都靠同一种策略成功。于是管理者会混用一些根本不兼容的做法，结果一事无成。比如 Uber 和 iPhone 都靠平台模式成功：一个连乘客与司机，一个连用户与开发者。但 Uber 更像是在完善传统出租车，而 iPhone 则是通过开发者生态系统，把手机变成了小型电脑。
“颠覆或被颠覆”这个口号可能误导管理者。确实，如果面临真正的颠覆，现有公司需要应对。但这不意味着要立刻砍掉还盈利的业务。更好的做法是：一边继续加强对核心客户的服务（通过维持性创新），一边成立独立的新部门，专注于新兴增长机会。我们发现，这种新业务的成败，很大程度上取决于它是否真的与老业务“隔离”运作。
当然，随着新业务做大，它可能会反过来侵蚀核心业务。但这不是现在就该解决的问题。
颠覆性创新视角的启发
技术本身通常既不是“颠覆”的，也不是“维持”的。新技术出现时，颠覆理论不会告诉管理者该做什么，而是帮助他们做战略选择：到底是继续服务主流客户，还是另起炉灶服务边缘市场。
理论预测：如果新进入者直接挑战现有公司，提供更好的产品或服务，现有公司会奋力反击：要么提升产品质量，要么干脆收购对手。而数据显示：走维持路径的新进入者存活率极低。在 Christensen 研究的硬盘行业中，只有 6% 的维持性进入者取得了成功。
从这个角度看，Uber 的成功很值得研究。按理论来说，它是个特例。我们的判断是：出租车行业的强监管，是 Uber 得以成功的关键。因为监管限制了市场进入和价格调整，出租车公司基本没怎么创新，司机也几乎没有创新空间，除了跳槽去 Uber。
但我们前文只讨论了 Uber 对出租车行业的影响。其实它在另一块——豪车（black car）业务上，更符合“颠覆”路径。比如 Uber SELECT 提供更高级的车型，价格也高于 Uber 标准服务，但依然低于传统豪车服务。这种价格优势是有代价的，比如它不接受提前预约（这是现有公司的标配）。所以 Uber SELECT 吸引的是对价格敏感、愿意牺牲一些便利性的用户。如果 Uber 能在不丢失价格优势的前提下提升服务，那它就具备主流市场突破的可能，届时它将以最典型的方式实现颠覆。
我们对颠覆理论的理解如何演化
最初，颠覆理论只是基于一种相关性观察：研究发现现有公司在维持性创新下表现优异，但在颠覆性创新场景中表现较差。最初没人知道原因，但后续研究逐步拼出了逻辑链。
第一步：研究者发现，公司的战略倾向深受其“资源提供者”影响。换句话说， 现有公司听的是老客户的声音，自然就偏好维持性创新。
第二步：这种偏好会制度化，体现在流程上。即便高层也难以把资源从“高利润、大客户”的维持性创新，转向“低利润、小市场”的颠覆性尝试。比如在硬盘行业，调查发现公司在资源分配时总优先支持维持性创新，几乎不给颠覆项目机会。
这两点解释了为什么现有公司经常无动于衷。但为什么新进入者总能一步步往上走、挑战现有公司？答案是：低端市场或新市场里通常不止一个进入者。他们的产品更简单、更便宜、更方便，在现有公司提供的“价格保护伞”下都能赚到钱。但好景不长——一旦 现有公司退出，伞就没了，进入者之间就开始拼价格。有的会死掉，但聪明的那批——真正的颠覆者——会提升产品质量，往上走，最终在利润更高的主流市场上，与现有公司再次交手。
有了这些机制，颠覆理论从“观察结果”走向“因果机制”。它的关键逻辑已经在多个行业被验证，比如零售、电脑、印刷、摩托车、汽车、芯片、心脏手术、管理教育、金融服务、管理咨询、照相机、通信、CAD 软件等。
同时，为了应对一些异常情况，理论也在进化。比如我们曾假设颠覆总是从最低端开始，但有些案例其实是新市场型颠覆：不是从现有公司的市场底层切入，而是另辟战场，去服务“非用户”。这促成了“低端立足点”和“新市场立足点”的区分。
低端颠覆者（如迷你钢厂、折扣零售商）从已有市场的底部开始，然后一路往上挑战现有公司（如一体化钢厂、百货商店）；新市场颠覆者（如晶体管收音机、PC）一开始就服务于非用户群体，现有公司根本没注意这些人。
另一个特殊情况是：某些行业长期未被颠覆，比如美国高等教育。100 多年来，确实有一些新型学校（如农学院、师范学校、社区大学）试图服务边缘人群。但很多后来也投入大量资源，试图变成“像样的大学”，提升教学、住宿、科研、体育等条件，最终变得和 elite 高校差不多。
结果就是：排位依旧，Top20 还是那 Top20，第二梯队还是那群。
原因在于：新老玩家都走了同一套路，自然谁也颠覆不了谁。直到最近，在线教育才提供了新路径：成本更低、接触更广、质量不断提升，创新者正在快速逼近主流市场。
问题是：在线教育最终能否满足主流需求？这取决于“技术改进速度”。
比如钢铁行业的连续铸造技术改进非常慢，迷你钢厂 Nucor 花了 40 多年才追上传统钢厂的营收。而 PC 技术提升更快，Compaq 用了 12 年就追平行业龙头 DEC。
所以理解“颠覆轨迹的坡度”有助于预测结果，但不改变应对方法。快速颠覆和慢颠覆机制一样，反应逻辑也一样。
同时，也不能把一些看上去很“炫”的进入者直接定义为颠覆。比如 Tesla。一看似乎像，但其实它服务的是高端市场（愿意花 7 万美元买车的人），这群人从来不是被忽略的边缘群体，所以现有公司一早就重视 Tesla。
如果颠覆理论成立，Tesla 未来要么被大公司收购，要么要打一场漫长艰苦的市场争夺战。
我们仍在学习
我们还在不断完善颠覆理论，还有很多没搞清楚的事。例如：什么应对措施最有效？我们目前认为：公司应设立一个由高层保护的独立部门来探索颠覆模型。有时候这个办法能成，有时候不行。
有些失败不是因为领导不重视，也不是钱没到位，而是现有业务和新业务同时存在时，本身就很难兼顾，解决方法仍在探索中。
颠覆理论并不能解释所有创新或商业成功。现实中还有很多变量值得单独研究。
但我们仍然充满信心：实证数据显示，使用颠覆理论能显著提高我们预测新企业成败的准确率。只要更多研究者和实践者持续推进这套理论，并将其与其他视角融合，我们就能更清楚地知道，什么才是企业成功创新的关键。