关于愿景
by James C. Collins & Jerry I. Porras
"Essentially, all models are wrong, but some are useful."
—George E.P. Box
模型介绍
愿景构成包含两大元素：坚定的核心理念和宏伟的未来愿景。
核心理念涵盖：
核心价值：引领企业航向的几项基本原则。
核心目的：组织存在的根本理由。
未来设想包括：
宏大目标 (Big Hairy Audacious Goals, BHAGs)：用未来10到30年来达成的宏大、艰巨、大胆的目标，激发整个组织向前的雄心壮志。
生动描述：描绘实现宏伟目标的景象。
核心价值
核心价值是企业的灵魂和信仰，它们不需要外部的证明，即使在某些情况下可能会成为竞争的劣势，我们仍需坚守。
这些价值观不一定都是光鲜亮丽的词汇，也不需要面面俱到；它们的形式并不重要，重要的是它们的存在，且数量应该适中，通常为三到五个。
核心价值应该是恒久不变的，它们不会因为市场环境的变化而改变。例如，如果创新是我们的核心价值之一，而当前市场环境不重视创新，那我们不应该妥协，而应该寻求一个更加欣赏创新的市场环境。
为了深入挖掘公司的核心价值，可以组织一支由五到七位关键成员组成的小组（我们称之为“火星小组”），让他们回答以下几个问题，以探索和确认团队共享的核心价值观：
你将哪些核心价值带到了工作中？
如果你明天拥有足够的财富可以退休，你是否仍将坚持这些价值观生活？
如果这些价值观成为竞争劣势，你是否还会坚持？
如果你在另一个全新的行业创业，你会坚持哪些价值观？
下面是两个实例：
菲利普莫里斯公司（Philip Morris）
选择的权利
公平竞争中的胜利
鼓励个人主动性
基于能力的机会；没有人有特权
辛勤工作和持续自我提升
迪士尼公司（Walt Disney）
拒绝愤世嫉俗
培育和传播“健康的美国价值观”
创造力、梦想和想象
对一致性和细节的狂热关注
保护和控制迪士尼的魔法
核心目的
核心目的描绘了企业存在的深层原因，这一原因超越了简单的财务收益，它是企业精神的灵魂所在，指引着企业的方向和行动。不同于具体的商业目标和战略，核心目的更像是遥不可及的星辰，永远指引着我们前行，却永远无法触及。
探索公司存在的深层原因可以通过多种方式，其中三种方法特别值得提及：
五次为什么法则：这是一种深入挖掘核心目的的强有力工具。以我们与一家特定市场研究公司的合作为例，我们采用了这种方法来丰富对公司目标的讨论。在一次数小时的高层会议后，团队形成了一个初步的目的声明：“提供业界最佳的市场研究数据。”随后，我们不断追问“为什么”，为何要提供最佳的市场研究数据至关重要？经过深入讨论，高管们从更深层次反映了公司的目的：“提供最佳的市场研究数据，以便客户能够比其他任何方式更深入地了解他们的市场。”更进一步的讨论揭示了，团队成员的自我价值感并非仅来源于帮助客户更好地理解市场，更在于为客户的成功做出贡献。这一连串的内省最终帮助公司明确了其更深远的目的：“通过助力客户深入理解市场，为客户的成功贡献力量。”有了这个目的作为指导，公司的产品决策不再是围绕“它能卖出去吗？”转，而是“它能为我们的客户成功做出贡献吗？”
想象极端情境：假设公司被一家私募股权公司以优厚的价格收购，所有员工都得到了妥善安置，但前提是公司的业务将被关闭。在这种情况下，你是否愿意看到公司被出售？这个问题迫使我们深思公司存在的真正意义，及其对个人和社会的价值。
团队深度对话：在前述的“火星小组”中，即由五到七名核心成员组成的小组内，进行开放式的对话，探讨若已经财务自由，是否还会选择继续工作，以及继续工作的驱动力是什么。这种讨论有助于揭示团队成员对工作的真正热情所在，从而反映出公司的核心目的。
以下是一些企业核心目的的例子，它们展示了各个企业超越日常经营目标，追求更高远理想的决心。
3M：创新性地解决未解决的问题
房利美（Fannie Mae）：通过不断普及家庭拥有权，加强社会结构
惠普（Hewlett-Packard）：为人类的进步和福祉做出技术贡献
麦肯锡公司（McKinsey & Company）：帮助领先的企业和政府取得更大的成功
耐克（Nike）：体验竞争、胜利和击败对手的情感
索尼（Sony）：享受推进和应用技术为公众带来的乐趣
沃尔玛（Wal-Mart）：让普通人也能买到富人能买到的东西
华特迪士尼（Walt Disney）：让人们快乐
未来设想
将雄心勃勃的目标定位在遥远的将来，这不仅要求我们跨越当前组织的能力边界，还需要超越现有环境的限制。事实上，确立这样的目标会促使领导团队展开宏大的远见，而不仅仅局限于策略或战术层面。
BHAG绝非轻而易举就能实现的目标——它的成功率可能仅为50%至70%左右——但是，组织必须坚定地相信自己能够达成这一目标。实现BHAG需要付出非凡的努力，有时还需要一丝幸运。
除了设定愿景级别的BHAG之外，构想未来还需包含我们所说的生动描述——这是对实现BHAG场景的生动、吸引人且具体的描绘。可以将其视为将愿景从文字转化为图像，创造出一种人们能在心中描绘出来的景象。这就是用语言绘制出一幅生动的画面。
核心目的——而非某个具体的成就目标——构成了组织存在的根本原因。而BHAG代表着明确的、可达成的目标。而核心目的是一个永恒的追求，无法最终完成，但BHAG在10至30年的时间里是可以实现的。可以将核心目的想象为天边的星星，永远值得追逐；而BHAG则是需要攀登的山峰。当你登顶之后，便可以寻找下一个山峰去征服。
Palo Alto 2024 年初发布的 BHAG：
各模块的辩证关系
在构建具有远见的公司时，我们面临着两个根本性的过程：一是发现核心理念，二是创造预期的未来。这两个过程相辅相成，共同塑造了企业的愿景和文化。
首先，识别核心理念本质上是一个深度的自我探索过程，它要求我们向内看，审视公司的根本价值和存在的意义。这不是通过外部环境来定义的，而是要挖掘那些深植于组织DNA中的不变元素。核心理念包括核心价值和核心目的，它们是指导企业行为和决策的基石。值得注意的是，核心理念的发现并不旨在创造差异化——实际上，不同的公司可能会共享相同的核心价值和目的。关键在于这些理念是否真正内化于企业的行动和文化之中，而不仅仅是挂在墙上的标语。
其次，设定未来设想是一个创造性的过程，它要求我们超越当前的能力和环境限制，设定那些大胆而富有挑战性的目标BHAG。这些目标不仅要具有激励性，还应该带有一定的风险，迫使组织进行非凡的努力，甚至可能需要一些幸运。此外，一个生动的、具体的愿景描述能够帮助团队成员更加直观地理解实现这些目标的意义，增强团队的凝聚力和目标感。
在这个过程中，建立高度一致性至关重要。理想的情况下，公司的每一项操作和活动都应该能够反映出其愿景，即使是没有直接接触到愿景声明的人也能够感受到。这种一致性的力量是如此强大，以至于外部观察者甚至可以仅通过观察公司的运作就能理解其愿景。这就要求我们不仅要在愿景上下功夫，更重要的是要将这个愿景转化为日常行动和决策中的具体实践。
最后，需要明确的是，核心理念的确定并不是一个自上而下强加的过程，而是需要在组织内部找到共鸣的过程。这意味着领导团队需要与员工沟通和共鸣，找到那些真正能够代表组织精神和目标的价值观和目标。这种共鸣是建立愿景的基础，也是实现愿景的关键。因此，当我们谈论核心价值和目标时，我们应该关注的不是它们应该是什么，而是它们实际上是什么，以及如何将它们融入到企业的每一次决策和行动中。