[译苑雅集Vol. 19]为什么毛利和单位经济效益成了技术赋能初创公司的关键议题？
近年来，初创公司从注重增长转向关注毛利和单位经济效益。传统软件公司常无视毛利问题，而“技术赋能”模式将软件与实体服务融合，带来了新挑战。如何有效控制单位成本、优化定价策略并聚焦运营效率，成为决定这些公司能否长期成功的关键因素。本文剖析了技术赋能企业如何在竞争激烈的市场中实现盈利的策略。
作者：David Sacks
时间：2019 年 10 月 29 日
原文：
当前科技领域出现了一种热议，即对曾经炙手可热的初创公司的重新评估，特别是基于其单位经济效益（unit economics）和毛利表现（如 WeWork、Uber、Lyft、DoorDash、Postmates 等）。那么，是什么引导我们走到了今天的局面？
我们是如何走到今天的？在软件初创公司进入现实世界之前，毛利问题几乎无需关注。然而，随着软件与实体产品和服务的融合，新兴的“技术赋能”商业模式让毛利成为焦点。
传统上，纯软件业务的毛利率几乎完美无缺，主要成本集中在创建首个产品副本，之后每增加一个副本几乎无需成本。比尔·盖茨早就意识到，他可以通过销售大众市场软件实现规模效应，由此成为全球首富。
软件迁移到云端后，这一情况并未改变。绝大多数生产成本仍然集中在为第一个用户创建产品上。除了托管费用外，新增用户的边际成本几乎为零。事实上，云计算进一步优化了软件商业模式，使得收入转变为稳定的经常性收入ARR。
因此，早期的软件初创公司并不需要过度关注成本核算，只需关注烧钱率（burn rate）和资金可支持期（runway），而无需细致区分管理费用和销售成本（COGS）。
同样，软件公司在运营效率方面的要求并不苛刻。由于单位成本低，再加上巨大的运营杠杆效应，成功的软件公司在支出方面通常可以相对宽松，这也让谷歌这样的公司能够向员工提供高端餐饮、随手可取的零食，以及带有迪士尼乐园般体验的园区式办公楼，同时依然保持着极高的利润率。
然而，当软件开始“吃掉”世界时，一切都变了。软件只是提供服务的一个组成部分，尽管它是颠覆性元素，但并非单位经济效益的来源。这些新的“技术赋能”业务有着显著的销售成本（例如 WeWork 的租金，Uber 的司机成本）。
新兴的技术赋能初创公司的成本结构与其试图颠覆的传统行业更为相似（如商业地产出租、出租车行业），但它们依然采取软件公司式的思维。这对创新有利，却不利于运营效率。
虽然增长能解决初创公司的许多问题，但单位经济效益并非其中之一。
如果你在每笔交易中亏损，就无法通过增加交易量来弥补。实际上，那些单位经济效益为负的企业收入越多，亏损越大。
因此，目前许多公司正在进行痛苦的调整，努力改善单位经济效益，使其成本结构趋于合理。随着投资者意识到这些公司为了增长而牺牲单位经济效益，估值也在相应被重新审视。
如果你是一家技术赋能的初创公司——产品有实质性实体成分，有哪些教训可供借鉴？
首先，从一开始就需要具备成本归因的能力。你需要比典型的 SaaS 初创公司（通常没有显著的 COGS）更详细地了解单位成本。
在初创期，当财务职能尚不完善时，成本归因比听起来更复杂。COGS 通常不会按单位购买，而是以较大批次购买，并需基于假设进行单位化处理，这些假设必须被验证。
了解哪些成本是一次性的，哪些是持续性的，哪些是暂时性上升的，哪些可以随着规模下降，这些都至关重要。对改进的洞察必须通过持续反馈循环得到运用和量化。
其次，你需要更加关注定价。在典型的 SaaS 初创公司中，目标仅是跨越“便士差距”（penny gap）——即证明用户愿意为新产品付费，然后逐步提高价格。
技术赋能的初创公司无法照搬这一模式，因为基于人为低价的产品市场契合度可能是幻觉。这就是老问题——以90美分的价格卖出1美元的产品，你的业务看似兴旺，但若价格提高到1.10美元，业务可能就无法维持了。
那些“暂时”依靠风险投资资金来补贴负贡献利润的初创公司必须时刻担忧其真实的产品市场契合度及潜在市场规模。如果价格提高到可持续的水平，它们还会有庞大的业务吗？
作为投资者，我喜欢这些公司从一开始就证明单位经济效益为正，即便只是微弱的正数，接着展示如何通过更大规模和更高的运营效率改善贡献利润。
注意，这些公司在早期仍然会亏损大量资金，但问题在于亏损的性质。在公司层面亏损是可以的（所有初创公司都会如此）；在单位层面亏损则不可取。
第三，你应该优先解决从 0 到 1 的问题，比如建立积极的单位经济效益和重视运营卓越的文化，而不是直接从 1 扩展到 N。在单一地域中实现小规模运营，建立起正确的团队协作和文化后，再进行大规模扩展。
试图在大规模运营的情况下重新设计单位经济效益或企业文化是极其困难的。当公司已经处于大规模时寻找可扩展的模式，实属自相矛盾。
竞争压力通常会让创始人感觉必须提前扩张。例如，如果你只是“0.5”的状态，而一个竞争对手可能抢先获得增长轮融资，你该怎么办？过去的风险平衡认为创始人应先赢得市场，再解决其他问题。但如果投资者不再愿意基于可疑的单位经济效益为增长提供资金，这一计算可能会发生变化。
公开市场对 WeWork 及其他毛利率问题企业的判决已经波及到增长和风险投资。增长资本几乎一夜之间收紧，“寒冬”已至。创始人应计划在筹集增长资本前实现正的贡献利润——或至少接近正数，并有切实可信的计划来实现余下部分。创始人不能再依赖无限的资金来源来推迟艰难的商业决策。
坦率地说，这对我们的行业或对那些真正想要建立稳固业务的创始人来说并非坏事。