[译苑雅集Vol. 1]建立应对棘手挑战的战略

战略不是愿望清单，也不是委员会成员们的点子大杂烩。无论在何种场合，有效的战略都是围绕克服具体挑战而精心设计的协调行动。

作者：Richard P. Rumelt

2022年6 月 23 日

原文：https://hbr.org/2022/06/build-a-strategy-that-addresses-your-gnarliest-challenges

摘要

众多公司和国家政府制订的所谓“战略”通常力不从心，既缺乏深刻的问题诊断，也缺少真正有力的行动措施。要解决这个问题，我们必须明确战略的实质。战略本质上是为了应对重大挑战或抓住关键机遇而设计的一系列行动。无论是在棋局、战争、商业还是政治领域，基本的原则都是将资源和精力集中在最有效的地方——敌人的弱点或最大的机遇所在。战略不是愿望清单，也不是委员会成员们的点子大杂烩。无论在何种场合，有效的战略都是围绕克服具体挑战而精心设计的协调行动。

一位CEO在向我展示他公司战略前，要求我签署保密协议。随后，他的助理拿来了一个标记为“战略”且“非公开”分发的文件夹，里面装着22页的PowerPoint幻灯片。这些幻灯片大多数概述了公司的使命、价值观和近期绩效。至于战略本身，关键内容包括：

• 投资于行业的增长领域；

• 持续优化供应链；

• 提升EBIT利润率至30%以上；

• 开发关键产品的新版本。

读这些内容，我对其为何要保密感到疑惑。除了具体的数字目标外，这几乎可以适用于任何公司的战略模板。这位CEO和公司的董事会是如何将这种平庸之作当作“战略”的呢？

太多的“战略”因为缺乏深入的诊断和实质性行动而显得力不从心。这背后的原因是社会从众效应——人们常常根据观察到的他人行为来确定自己的想法和行为。这就像研究显示的那样，药物滥用和肥胖症似乎是像传染病一样通过地理位置传播的。对于那些负责制定战略的人来说，互联网上充斥着大量平淡无奇、缺乏创见的战略模板。

为了抵制这一趋势，我们必须采取主动。首先，我们需要明确战略真正的含义。“战略”一词源于古希腊语“strategoi”（στρατηγός），意为军事将领。无论在棋局、战争、商业还是政治领域，战略的核心都是将资源和精力集中到最有成效的地方——敌人的软肋或机遇所在。有效的战略是针对特定挑战精心设计的行动方案。

战略制定之难

战略工作之所以困难，是因为真正的战略情境远比单纯的决策情境要复杂。它们是我所称的“棘手”问题，不易有简单的解决办法。

在复杂的情况下，并不存在明显的选择或明确的行动机会。相反，存在许多问题，不同的管理者对它们的重要性看法不一。这些问题背后的动力和逻辑并不一目了然，而且可能的行动和现实结果之间也没有直接的联系。

我们常被告知，战略就是要选择。但在棘手的情形中，没有人会递上一个现成的选项清单。这些选项必须通过探索和设计或想象来发现。很多时候，明显的选项——例如是进攻还是封锁，是收购某家公司还是不收购——往往因为缺乏远见的员工或有既得利益方而被人为夸大了对比。而事实上，总有其他方法可以采取。

有时，最迫切的挑战可能来自组织内部。可能是某些部门之间协作不佳，或者存在着阻碍性能提升的结构性障碍。战略不仅关乎竞争——当组织内部问题变得关键时，这些问题本身就具有战略性。

面对一系列复杂挑战，我用“症结点”一词来形容优秀战略家所展现出的三种技巧的交汇点。第一种是判断哪些问题是真正重要的，哪些是次要的。第二种是判断不同问题的可解决性。第三种是集中精力，避免资源分散过薄——不是试图一次性解决所有问题。这三个原则结合起来，就能找到症结点——一组问题中最重要且可解决的部分，通过集中协调的行动有望得到解决。

症结点的概念之所以有效，是因为它意味着将力量集中在选定的目标上。如果力量弱，什么都不会发生。如果力量强但四散开来，好事也不会发生。如果力量集中在错误的目标上，同样，好事也不会发生。但当力量集中在正确的目标上时，就会出现突破。

战略研讨会

战略研讨会能够让高层管理者通过特定时间来审视挑战、找出关键问题并设计出连贯的行动，从而创造出真正的战略。无论这个过程被称作什么，最重要的是要将它与财务审计和预算周期区分开来。

在战略研讨会上，通常首先是审视技术、社会、消费者行为、法律、竞争以及所取得的成果等方面的变化。此外，回顾过去成功和不成功的项目也很有助于提醒参与者组织的优势和弱点。

使研讨会成功的关键在于承诺将挑战而不是绩效目标或类似的最终状态作为工作重点。明确雄心和愿望固然重要，但制定战略的实质工作需要集中注意力在障碍、问题和其他挑战上。应采用面对挑战的语言，而非目标的语言。

成功的战略研讨会的另一个秘诀是时间。对于一个团队来说，要完全投入到解决问题中，至少需要两到三天的时间。他们首先会提出自己最喜欢的计划和观点，然后每个人才开始接受挑战的复杂性。

一旦开始投入，大多数团队最初会列出10个或更多不同的挑战。通过从现有项目反向工作并检查它们试图解决的问题，有时可以增加更多的挑战。随着经验的积累，团队会提出更少的挑战，意识到集中精力的必要性。

除非将10到25个挑战解决为一到两个目标，否则这样的列表是无用的。在战略研讨会中，“去表化”的过程是核心。它需要对越来越少的挑战集进行越来越深入的重要性和可解决性评估。要对可解决性有信心，必须在不久的将来——通常是12到24个月内——对问题取得重大进展。如果做不到这一点，那么这个挑战应该被分解或搁置。好的战略是随着时间的推移一个接一个地克服目标，而不是一头扎进风车。

在研讨会中制定的战略不是一个长远的愿景。它是一个克服关键挑战的行动计划。挑战可能看起来长远，但行动计划应该可以立即执行。如果不是这样，就几乎不会有什么事情发生。

将许多问题放在一边，仅关注一两个问题，理解上会有所冲突，因为一些人最喜欢的项目和计划可能被搁置。但如果不将至关重要的与不那么重要的分开，组织就会始终被多重冲突的政策和行动拖累。随着高管们开始欣赏为应对即将到来的挑战而制定真正动态战略的步伐，他们会发现在这一轮中没有被选中的项目可能在下一轮成为关键。

大多数高管都关心他们战略的对外形象。员工和投资者已经期待了解组织的基本目标和优先事项。为了应对这一需求，团队应该花时间在选定的政策和行动的对外形象上。在这方面，最好避免谈论目标和客观，而应该谈论关键挑战或紧迫任务。你不希望创造一种印象，那就是战略文件提及了每件重要的事情，为每个关注方都准备了礼物。这可能与传统有所抵触，但这是必要的转变。有效的战略关注至关重要的事情，而不是每个人所做或希望做的一切。

作者：理查德·P·鲁梅尔特是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的荣誉退休教授。他是《好战略/坏战略——差异及其重要性》（2011年）和《症结点：领导者如何成为战略家》（2022年）的作者。他是国际公认的战略专家、顾问和演讲者。他的学术研究集中在持续竞争优势的本质上。