[译苑雅集Vol. 9]创业成功的关键因素：团队、产品还是市场？

本文探讨了创业公司成功的三个核心因素——团队、产品和市场。文章分析了为什么市场往往比团队和产品更重要，并解释了如何实现产品与市场的契合（Product/Market Fit）才是创业公司取得成功的关键。

作者：Marc Andreessen

时间：2007年6月25日

原文：https://fictivekin.github.io/pmarchive-jekyll/guide_to_startups_part4.html

这篇文章专注于创业公司成功的唯一关键因素。

首先，让我们回顾一些理论：

如果你观察大量的创业公司——比如说30到40个甚至更多——你会发现两个明显的事实。

第一个明显的事实： 创业公司的成功差异非常大——有些创业公司非常成功，有些相当成功，有很多算是成功，但也有相当多的公司完全失败了。

第二个明显的事实： 每家创业公司的三个核心要素——团队、产品和市场——的质量和水平存在巨大的差异。

在任何一家创业公司，团队的水平可能从非常优秀到存在严重缺陷；产品的质量可能从工程杰作到勉强运作；市场的状况可能从繁荣到停滞。

于是你会开始思考——是什么与成功最相关？是团队、产品，还是市场？或者更直接地说，是什么导致了成功？对于那些研究创业失败的人来说，最危险的是什么：糟糕的团队、薄弱的产品，还是不好的市场？

让我们从术语定义开始：

• 团队的水平 可以定义为CEO、高级员工、工程师和其他关键员工相对于他们面前机会的适应性。这个团队是否能够最优地执行他们的机会？我更注重效率而非经验，因为科技行业的历史充满了由从未“做过类似事情”的人组成的团队却取得了高度成功的创业公司。

• 产品的质量 可以定义为客户或用户实际使用该产品的印象：产品使用起来有多容易？功能有多丰富？速度有多快？扩展性如何？精致程度如何？它有多少（或更确切地说，多少少）漏洞？

• 市场的规模 是指该产品的客户或用户的数量及其增长率。（假设在讨论中，你能在规模上盈利——获取客户的成本不会高于客户产生的收入。）

有些人反对我的分类，认为“如果没人想要，一个产品能有多好？”换句话说，产品的质量不是由它对大量客户的吸引力决定的吗？

不，产品质量和市场规模是完全不同的。

这是有一个经典的例子：为一个没有人用的操作系统开发的世界上最好的软件应用程序。你可以问任何一个目标市场是BeOS、Amiga、OS/2或NeXT应用程序的开发者，什么是优秀的产品和大市场的区别。

如果你问创业者或VC哪个是最重要的——团队、产品还是市场，很多人会说团队。这是显而易见的答案，部分原因是因为在创业初期，你对团队的了解远多于产品（还没有开发出来）和市场（还没有探索）。

此外，我们都从小受到类似“人是我们最重要的资产”这样的口号熏陶——至少在美国，以人为本的思想贯穿于我们的文化，从高中自尊心教育项目到《独立宣言》中关于“生命、自由和追求幸福”的不可剥夺的权利——因此说团队是最重要的，这个答案听起来很合理。

而且，有谁会认为人不重要呢？

另一方面，如果你问工程师，很多人会说产品最重要。这是一个以产品为核心的行业，创业公司发明产品，客户购买并使用这些产品。苹果和谷歌是当今行业中最好的公司，因为它们打造了最好的产品。没有产品，就没有公司。试想一下，有一个伟大的团队但没有产品，或者有一个伟大的市场但没有产品，这怎么可能？现在让我们回去继续研发产品吧。

但就我个人而言，我会选择第三种观点——我认为市场是决定创业公司成功或失败的最重要因素。

为什么？

在一个好的市场——有大量潜在真实客户的市场中，市场会主动推动产品从创业公司中走出来。

市场需要得到满足，而市场必然会得到满足，这会由第一个可行的产品来实现。

产品不必非常优秀，只要基本能用就行。而且，只要团队能生产出那个可行的产品，市场就不在乎团队有多好。

简而言之，客户排着队想要购买你的产品，你的主要工作就是接听电话和回复所有想要购买产品的邮件。

而且，当你拥有一个优秀的市场时，团队的升级会变得异常简单。

这就是搜索关键词广告、互联网拍卖以及TCP/IP路由器的成功故事。

相反，在一个糟糕的市场中，你可能拥有世界上最好的产品和一个无与伦比的团队，但这都不重要——你仍然会失败。

你可能会花费数年时间去寻找那些并不存在的客户，为你优秀的产品而努力，而你出色的团队最终会因失去士气而离职，你的创业公司也将因此走向灭亡。

这就是视频会议、工作流软件和小额支付的故事。

为了向Benchmark Capital的安迪·拉赫莱夫（Andy Rachleff）致敬——他为我总结了这一原则——让我介绍一下拉赫莱夫的创业成功法则：

企业失败的头号杀手是缺乏市场。

安迪这样总结：

• 当一个优秀的团队遇上一个糟糕的市场时，市场获胜。

• 当一个糟糕的团队遇上一个优秀的市场时，市场获胜。

• 当一个优秀的团队遇上一个优秀的市场时，会发生一些奇妙的事情。

显然，即使面对一个很好的市场，你也有可能搞砸——这样的事情确实发生过，而且并不罕见——但假设团队的基本能力过关，产品也基本可接受，那么一个好的市场往往意味着成功，而一个糟糕的市场往往意味着失败。市场才是最重要的。

无论是出色的团队还是优秀的产品，都无法挽救一个糟糕的市场。

那么，这意味着什么呢？

好，第一个问题：既然团队是你在创业初期最能掌控的因素，而且每个人都希望有一个优秀的团队，那么一个优秀的团队到底能带来什么？

希望优秀的团队至少能打造出一个不错的产品，理想情况下是一个出色的产品。

然而，我可以举出很多例子，证明即使是优秀的团队也完全搞砸了他们的产品。要打造出优秀的产品，真的是非常非常困难的。

同样，希望一个优秀的团队也能找到一个好的市场——但我也可以举出很多例子，证明即使是优秀的团队在糟糕的市场上执行得再出色，最终还是失败了。不存在的市场根本不在乎你有多聪明。

根据我的经验，最常见的情况是，优秀的团队与糟糕的产品或市场结合，通常发生在第二次或第三次创业的企业家身上，他们的第一家公司取得了巨大成功。人们会因此变得自负，然后出错。现在有一位备受瞩目的、曾非常成功的软件企业家，正在他的最新创业项目中烧掉大约8000万美元的风险投资，却几乎没有任何实质性的成果，只有一些好的媒体报道和几个测试用户，因为他正在构建的东西几乎没有市场需求。

相反，我也可以列举出很多实力较弱的团队，他们的创业公司因为所处市场爆发性增长而取得了巨大成功。

最后，引用Tim Shephard的话：“在同样的市场和产品条件下，一个优秀的团队总是会击败一个平庸的团队。”

第二个问题：优秀的产品能否创造出巨大的新市场？

当然可以。

不过，只能在最佳场景下。

VMware 是最近一家做到这一点的公司——VMware 的产品从一开始就具有极大的变革性，催生了操作系统虚拟化的全新趋势，这最终成为了一个庞大的市场。

当然，在这种情况下，你的团队水平如何并不是特别重要，只要团队足够优秀，能够将产品开发到市场所需的基本质量水平，并上市销售就可以了。

要明白，我并不是说你应该降低对团队质量的要求，也不是说 VMware 的团队不是非常强大——他们确实非常强大。我只是说，如果你能够将一个像 VMware 那样具有变革性的产品推向市场，你就一定会成功。

如果做不到这一点，我不会指望你的产品能从零开始创造一个新市场。

第三个问题：作为创业公司的创始人，我应该怎么做？

我们来介绍一下 Rachleff 的创业成功推论：

唯一重要的事情是实现 产品/市场契合（Product/Market Fit）。

产品/市场契合（Product/Market Fit）意味着在一个良好的市场中，拥有一个能够满足该市场需求的产品。

当产品/市场契合未达成时，你总能感觉到：客户没有真正从产品中获得价值，口碑传播不广，使用量增长缓慢，媒体评价平淡无奇，销售周期过长，很多交易始终未能达成。

而当产品/市场契合实现时，你也能明显感觉到：客户购买产品的速度与你生产的速度一样快，或者使用量增长得和你增加服务器的速度一样快。客户的钱不断涌入你的公司账户，你需要尽快招聘销售和客户支持人员。记者纷纷打电话来，因为他们听说了你的热门新产品，想要和你聊一聊。你开始获得哈佛商学院的年度企业家奖项。投资银行家们开始围堵在你的房子外。你甚至可以在Buck's餐厅免费吃一年。

许多创业公司在达到产品/市场契合之前就失败了。

事实上，我的观点是，它们失败的原因正是因为从未达到产品/市场契合。

更进一步说，我认为任何创业公司的生命周期可以分为两个部分：产品/市场契合之前（简称 “BPMF”）和产品/市场契合之后（简称 “APMF”）。

当你处于 BPMF 阶段时，应该专注于达成产品/市场契合。

为了达成产品/市场契合，采取一切必要的措施。包括更换团队成员，重写产品，转向不同的市场，对不想合作的客户说“不”，对不想合作的客户说“是”，筹集第四轮高度稀释的风险投资——无论需要什么，都要去做。

说到底，你可以忽略几乎所有其他事情。

我并不是建议你真的忽略所有其他事情——只是根据我在成功创业公司中看到的情况，你确实可以这么做。

每当你看到一个成功的创业公司，你就会看到一个已经实现了产品/市场契合的公司——而且通常在这个过程中，他们在很多其他方面都搞砸了，从渠道模式到项目机会策略，从营销计划到媒体关系，从薪酬政策到CEO和风险投资家的私生活。但这个创业公司仍然取得了成功。

相反，你也会看到一些运营非常良好的创业公司，所有运营细节都做得非常到位，有完善的人力资源政策、优秀的销售模式、周密的营销计划、出色的面试流程、一流的餐饮服务、给程序员配备的30英寸显示器、顶级的风险投资公司在董事会——但由于从未找到产品/市场契合，最终走向了失败。

具有讽刺意味的是，一旦一家创业公司成功了，你问创始人是什么让他们成功的，他们通常会列举出各种与成功无关的因素。人们很难真正理解因果关系。但几乎在所有情况下，真正的原因都是产品/市场契合。

因为，真的，除了这个，还能是什么呢？