[译苑雅集Vol. 54]行业整合生命周期：开局、规模、聚焦到联盟的四阶段并购策略

基于对全球1,345起大型并购的长期研究，本文揭示多数行业平均约25年完成“开局→规模→聚焦→均衡与联盟”的整合路径，并给出各阶段的增长重点、并购整合能力、全球化布局与IT平台搭建要点，帮助企业判断所处阶段、制定取胜节奏，避免沦为被收购目标。

作者：Graeme K. Deans, Fritz Kroeger and Stefan Zeisel

时间：2002 年 12 月

原文：https://www1.qa.hbr.org/2002/12/the-consolidation-curve

人人都知道，大多数新兴行业在起步时高度分散，成熟后会走向整合。但这究竟是如何发生的？我们对全球并购的长期研究发现，大多数行业都会沿着清晰的“整合生命周期”按部就班地演进——而且企业基本可以较为准确地判断自己所处的阶段。

基于我们对过去13年间完成的1,345起大型并购的研究，我们得出结论：一旦一个行业形成或完成放松监管，它将依次经历四个整合阶段（参见“行业整合生命周期”示意）。按今天的节奏，我们预计一个行业平均约需25年走完这四个阶段；过去要更久一些，未来则可能更快。但研究表明，每个行业里的每家公司都会经历这四个阶段——否则就是退出舞台。因此，洞悉行业所处的整合阶段，理应成为企业长期战略的基石。

第一阶段：开局（Opening）。
该阶段通常始于一家初创企业，或是一个刚刚从新近放松监管或私有化中走出的“准垄断”。不过，这一最初接近100%的行业集中度很快下滑。很快，前三大公司的合计市场份额会降至10%—30%之间，因为竞争者迅速涌现，在行业整合的前沿形成格局。全球范围内，诸如能源、电信、铁路、银行和保险等新近放松监管或私有化的行业多处于此阶段。生物技术、在线零售等新领域的初创企业同样在这里；来自完全成熟行业的“分拆/衍生”品类也会进入这一阶段——正如运动饮料与瓶装水之于软饮料行业。

处于第一阶段的公司应积极捍卫先发优势，通过做大规模、布局全球足迹，并通过保护专有技术或理念来建立进入壁垒。此时应更重营收而非利润，致力于迅速积累市场份额。同时要开始打磨并购能力，因为在接下来的两个阶段，这将成为成功的关键。

第二阶段：规模（Scale）。
这一阶段的主题是“做大做强”。主要玩家开始浮现，通过收购对手建立版图。行业快速整合，前三大玩家将掌握15%—45%的市场。

典型的第二阶段行业包括航空公司、连锁酒店、汽车零部件、银行和制药。辉瑞（Pfizer）先后收购华纳—兰伯特（Warner-Lambert）与法玛西亚（Pharmacia），就是第二阶段企业为后续更高层级整合蓄势的教科书式案例。

由于该阶段并购数量众多，公司必须磨炼并购整合能力：在吸收新公司时审慎守护自身核心文化，重视留住被并购企业的优秀人才；同时，搭建可扩展的IT平台以加速整合。为冲刺第三阶段，企业要力争在最重要的市场率先拿下主要竞争对手，并同步扩大全球覆盖。

第三阶段：聚焦（Focus）。
经历第二阶段的激烈整合后，第三阶段的公司转而聚焦做强核心业务，并持续以进攻姿态跑赢对手。此时前三大企业将掌控35%—70%的市场，行业中仍大致存有5—12家主要玩家。

这是“巨无霸交易”和大规模整合的时期；目标是跻身为少数全球性的行业巨头。典型的第三阶段行业包括钢铁、整车厂（OEM）、造船与烈酒。通用汽车（GM）先后持有五十铃、斯巴鲁、铃木、大宇、萨博与菲亚特的股权，便是稳健的第三阶段战略案例。

第三阶段的公司需要强化核心能力、聚焦盈利，并对弱项业务要么补强、要么果断处置。在这一阶段牢固的竞争格局下，表现不佳者将遭遇强敌狙击。及早识别初创型对手，有助于决定是压制、收购，还是效仿之。公司还应识别那些大概率挺进下一阶段的主要玩家，避免与其进行全面消耗战。

第四阶段：均衡与联盟（Balance and Alliance）。
在这一阶段，行业巨擘主宰格局——从烟草到软饮再到防务。行业集中度趋于平台期，甚至可能略有回落；此时前三大公司合计可占到70%—90%的市场。由于增长更为艰难，大公司之间可能结成联盟。企业并不会“穿越”第四阶段，而是“停驻”其中。因此，这些行业的公司必须捍卫领先地位：在成熟赛道中寻找做大核心业务的新方法，同时通过孵化或剥离新业务，投向仍处早期整合阶段的新行业，掀起第二增长曲线；并时刻警惕潜在的监管收紧风险，以及在强势中滋生的自满情绪。

归根结底，一家企业的长期成败取决于它如何穿越行业整合的各个阶段。速度即一切。

更进一步说，企业的长远成功取决于能否沿着整合曲线快速向上攀升。速度为王，而管理层的并购能力至关重要，尤其是在整合的中期阶段。凡是能将每一步战略与运营动作都对齐于“如何更快攀升阶段”、能尽早占据关键要地并一路领跑向上的公司，将成为真正赢家。行动迟缓者终将沦为收购目标，甚至从此消失。大多数公司若试图置身事外，或更糟的——对整合进程视而不见，基本不可能存活到“终局”。