[译苑雅集Vol. 25]如何通过“无法扩展的努力”推动初创公司成功：手动方法的力量

本篇文章深入探讨了初创公司在早期阶段通过“无法扩展的努力”推动增长的核心策略。这些努力包括手动招募用户、直接解决用户问题、提供个性化体验等，尽管无法大规模实施，但能够帮助初创公司建立坚实的用户基础并获取关键反馈。这种以用户为中心的文化为未来的扩展奠定了基础，是初创公司从起步到成功的关键所在。

作者：Paul Graham

时间：2013 年 07 月

原文：https://paulgraham.com/ds.html

在Y Combinator，我们最常给出的建议之一就是：做那些无法扩展的事情。许多潜在的创始人认为，初创公司要么一飞冲天，要么一事无成。他们的逻辑是：你开发了一个东西，让它上线，如果你做出了一个“更好的捕鼠器”，人们自然会蜂拥而至，如承诺所言。否则，市场可能根本不存在。

实际上，初创公司的成功是因为创始人让它们成功。也许有极少数公司会自然增长，但通常需要一些推动力来启动它们。一个很好的比喻是，早期汽车引擎需要用手摇启动器（crank）来点火。在引擎启动后，它会自行运转，但启动的过程是分离的且费力的。

用户招募

创始人起步时最常做的无法扩展的事情之一，就是手动招募用户。几乎所有的初创公司都需要这么做。你不能坐等用户找上门，而是要主动出击。

Stripe是我们资助的最成功的初创公司之一，他们解决的问题非常紧迫。如果有谁可以坐等用户找上门，那应该是Stripe。然而，他们在YC内部因早期用户获取的积极性而闻名。

为其他初创公司提供服务的创业公司拥有一个巨大的潜在用户池，即我们资助的其他公司。Stripe充分利用了这一点，并发明了一种被我们称为“Collison安装法”的技术。那些更腼腆的创始人会问：“你愿意试试我们的测试版吗？”如果对方说“愿意”，他们会答：“太好了，我们发个链接给你。”而Collison兄弟不会等。他们在得到对方愿意尝试的答复后会说：“那好，把你的笔记本给我”，然后当场帮对方安装好。

创始人抗拒亲自招募用户通常有两个原因。其一是害羞和懒惰的结合。他们宁愿在家写代码，也不愿意出去和一群陌生人交谈，并可能遭到大多数人的拒绝。然而，要让初创公司成功，至少有一个创始人（通常是CEO）必须花大量时间在销售和市场推广上。

另一个原因是，最初的绝对数字看起来非常小。他们会想：“大公司一开始不会是这样的。”但他们低估了复合增长的力量。我们鼓励每个初创公司用每周增长率来衡量进展。如果你有100个用户，你需要在下一周再增加10个用户，才能实现每周10%的增长率。尽管110看起来并不比100好多少，但如果你持续每周增长10%，你会惊讶于数字的增长速度。一年后你会有14,000个用户，两年后会达到200万。

当你每次以千计用户增加时，你会采取不同的做法，而增长最终会放缓。但只要市场存在，你通常可以通过手动招募用户开始，然后逐步转向更自动化的方法。

Airbnb是这种方法的经典例子。像市场这样难以启动的商业模式，你应该预期在初期采取英雄般的措施。在Airbnb的案例中，他们一开始在纽约挨家挨户拜访用户，招募新用户并帮助现有用户改进他们的房源。提起在YC期间的Airbnb团队，我会想到他们拖着行李箱的样子，因为他们总是刚从某地飞回来赶上周二的晚餐。

初期的脆弱性

如今，Airbnb看起来像是不可阻挡的巨头，但在早期，他们的成功与失败之间只差大约30天的亲自用户互动。

这种初期的脆弱性并不是Airbnb的独有特征。几乎所有初创公司在初期都是脆弱的。这也是缺乏经验的创始人、投资者（以及记者和论坛上的“专家”）对初创公司最大的误解之一。他们无意识地用成熟公司的标准来判断刚起步的初创公司。这就像看着一个新生儿，然后得出结论：“这个小家伙不可能成就任何事情。”

如果记者和“专家”低估了你的初创公司，这无伤大雅。他们总是看错。如果投资者低估了你的公司，也没关系；当他们看到增长时会改变看法。最大的危险是你自己低估了自己的公司。我见过这样的情况。我经常需要鼓励那些没有看到自己所创立公司潜力的创始人。即使是比尔·盖茨也犯过这样的错误。他在创立微软后，秋季学期又回到了哈佛。如果他知道微软的未来会有多大，他根本不会回去。

对于早期初创公司，应该问的问题不是“这家公司是否正在征服世界？”而是“如果创始人做了正确的事情，这家公司能有多大？”那些正确的事情往往在当时看起来既费力又微不足道。微软刚起步时，在阿尔伯克基，只有两个人在为几千个业余爱好者（那时的称呼）编写Basic解释器，这看起来并不起眼。但事后来看，这条路是称霸微型计算机软件的最佳路径。同样，Brian Chesky和Joe Gebbia在为第一批房东拍摄“专业”照片时，可能并不觉得自己在迈向辉煌。但事后看来，这也是称霸一个大市场的最佳路径。

如果你开发的东西是为了解决自己的问题，那么你只需要找到与你有相同问题的同类用户，这通常相对简单。否则，你就需要更有针对性地努力，定位最有潜力的用户群。常见的方法是通过一个相对无目标的发布获取一批初始用户，然后观察哪些用户群最热情，再寻找更多类似的用户。例如，Ben Silbermann发现Pinterest最早的一批用户对设计感兴趣，于是他前往一个设计博客的大会招募用户，这非常奏效。

让用户感到惊喜

你不仅需要采取非常规手段来获取用户，还需要想方设法让他们感到满意。只要有可能（事实上比你想象的时间更长），Wufoo会给每位新用户发送一张手写的感谢信。你第一批用户的感受应该是，注册你的服务是他们做过的最好的选择之一。而你也应该绞尽脑汁，想出新的方法让他们感到惊喜。

为什么我们需要教初创公司这么做？为什么创始人会觉得这样的做法不合常理？我认为有三个原因：

第一个原因是，许多初创公司的创始人受过工程师训练，而客户服务并不是工程师训练的一部分。工程师的目标是打造健壮且优雅的产品，而不是像某种销售人员那样，对单个用户表现出卑微的关注。讽刺的是，工程师传统上对“手把手指导”持反感态度的部分原因，是这些传统可以追溯到工程师权力较小的时代——当时他们只负责自己狭窄的领域，而不是管理整个业务。当你是斯科特船长（Star Trek中的角色）时可以任性，但当你是柯克舰长时却不能。

第二个原因是创始人担心这样的关注度无法扩展。但当初创公司的创始人在这种初期状态下担心这个问题时，我会指出，他们目前根本没什么可失去的。或许，通过尽力让现有用户超级满意，他们最终会拥有太多用户而无法继续提供这种关注。那将是一个值得拥有的好问题。试试看是否可以让这种情况发生。顺便说一下，当这种情况真的发生时，你会发现让用户满意的方式比你预期的更容易扩展。一部分原因是你通常可以找到超出预期的扩展方法，另一部分原因是让用户满意的文化将深入你的公司。

我从未见过任何初创公司因为过于努力让他们的初期用户满意而走入死胡同。

但也许阻止创始人意识到他们可以多关注用户的最大原因，是他们自己从未体验过这样的关注。他们对客户服务的标准，是由他们曾经作为客户所接触到的公司设定的，而这些公司大多是大企业。蒂姆·库克不会在你买了台笔记本后给你寄一张手写的感谢信。他做不到。但你可以。这是小公司的优势之一：你可以提供大公司无法企及的服务水平。

一旦你意识到现有的行业惯例并不是用户体验的上限，思考如何让用户惊喜就会变得既有趣又充满吸引力。

用户体验

我试图想一个短语来传达应该如何极致关注用户，后来发现史蒂夫·乔布斯早就为此做了定义：疯狂地优秀（insanely great）。乔布斯用“疯狂”这个词不仅仅是“非常”的同义词。他的意思更接近字面意义——一个人应该专注于执行质量，达到日常生活中会被视为病态的程度。

我们资助的所有最成功的初创公司都有这样的特质。这可能不会让潜在的创始人感到惊讶。但新手创始人通常无法理解的是，这种“疯狂地优秀”在初创公司的初期阶段到底意味着什么。当乔布斯开始使用这个短语时，苹果已经是一家成熟的公司。他的意思是Mac（包括其文档和包装——这就是他对细节的痴迷）应该被设计得疯狂地出色且生产得无懈可击。这对于工程师来说不难理解，只是更极端的“设计一个健壮且优雅的产品”。

但创始人难以理解的是，当时间轴回到初创公司生命的头几个月时，“疯狂地优秀”会如何演变。这时，应该疯狂优秀的不是产品本身，而是用户的使用体验。产品只是体验的一个组成部分。对于大公司来说，它必然是主导因素。但对于初创公司，你可以也应该通过关注用户，弥补初期产品不完整或存在漏洞的缺陷。

“疯狂地优秀”的必要性

也许有人会问：我们可以为用户提供如此关注的体验，但应该这样做吗？答案是肯定的。与早期用户过度接触不仅是一种可接受的增长方法，实际上对于大多数成功的初创公司来说，这是让产品变得优秀所需的反馈循环中不可或缺的一部分。

打造一个“更好的捕鼠器”并不是一个简单的原子操作。即使你像大多数成功的初创公司一样，从解决自己的需求入手，第一个版本的产品也从未能完全符合预期。而且，除非是在那些错误成本极高的领域，否则最初的目标通常并不需要达到完美。在软件领域尤其如此，通常最好的做法是尽早将产品展示给用户，只要它具备基本的实用性即可，然后观察用户的反应。追求完美往往是拖延的借口，而且你的初始用户模型总是不准确的，即使你自己也是目标用户之一。

通过与最早期用户直接接触所获得的反馈，是你能得到的最好的反馈。当你公司规模大到需要依赖焦点小组时，你会怀念最初可以直接去用户家或办公室观察他们使用你产品的日子。

“火”——从小市场开始

有时，正确的无法扩展的策略是聚焦于一个刻意狭窄的市场。这就像先将火焰控制在一个小范围内，让它变得足够炙热，然后再添加更多的木柴。

这正是Facebook起初的做法。最初它只面向哈佛大学的学生。在这种形式下，它的潜在市场只有几千人，但由于这些人觉得这个产品确实是为他们而设计的，大量用户迅速注册。在Facebook不再仅面向哈佛学生之后，它仍然在一段时间内只服务于特定大学的学生。当我在创业学校采访马克·扎克伯格时，他提到虽然为每个学校创建课程列表非常耗时，但这样做让学生们感到这个网站是他们的自然归宿。

任何可以被描述为市场平台的初创公司通常都必须从市场的一个子集开始，但这种方法对其他类型的初创公司同样适用。值得问问自己是否有一个子市场可以让你快速获得用户的临界质量。

大多数使用这种“火种”策略的初创公司其实是无意识地这样做的。他们首先为自己和朋友打造产品，而这些朋友恰好是早期用户。之后他们才意识到这个产品可以提供给更广泛的市场。即使是无意识地实施，这种策略仍然有效。不清楚这种模式的危险在于，可能会天真地放弃其中的某些部分。例如，如果你没有为自己和朋友打造产品，或者即使你这么做了，但你的朋友并不是早期采用者，那么你就不会自然地获得一个完美的初始市场。

在公司之间，最好的早期采用者通常是其他初创公司。它们天生对新事物更开放，并且因为刚刚起步，它们还没有做出所有的选择。而且当它们成功时会快速增长，你也会随之增长。YC模式的一个意想不到的优势（尤其是将YC规模扩大）是，B2B初创公司现在有了一个现成的、由数百家其他初创公司组成的即时市场。

硬件初创公司的例外

对于硬件初创公司，有一种“无法扩展”的变体被称为“执行Meraki策略”。虽然我们没有资助Meraki，但它的创始人是罗伯特·莫里斯（Robert Morris）的研究生，所以我们了解他们的历史。他们最初通过完全不具备扩展性的方式起步：自己组装路由器。

硬件初创公司面临软件初创公司所没有的障碍：工厂生产的最小订单通常需要几十万美元的成本。这可能导致一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题：没有产品，你无法产生增长来筹集资金制造产品。而在过去，硬件初创公司必须依赖投资者来筹集资金，这意味着你需要非常有说服力才能突破这一障碍。众筹（或者更准确地说，预售）的兴起在一定程度上缓解了这个问题。但即便如此，我仍然建议硬件初创公司最初尽可能采用“Meraki策略”。例如，Pebble智能手表公司组装了最初的几百块手表。如果没有这个阶段，他们后来可能无法在Kickstarter上销售价值一千万美元的手表。

像这样对早期用户的过度关注，对硬件初创公司来说同样重要。你自己生产意味着可以更快地调整设计，同时你也能学到许多其他方式学不到的东西。例如，Pebble的创始人Eric Migicovsky提到，他学到的其中一课是“找到高质量的螺丝有多重要。”谁会想到呢？

顾问式的极端关注

有时，我们建议B2B初创公司的创始人将对用户的过度关注发挥到极致，选择一个用户，像顾问一样为这个用户量身打造产品。这个初始用户就像模具的模型一样；不断调整，直到完全满足他们的需求，你通常会发现，你的产品对其他用户也同样适用。即便类似的用户数量不多，也可能在邻近市场找到更多用户。只要你能找到一个真正需要你的产品并且能够立即采取行动的用户，你就已经在制作用户需要的东西方面占据了一个立足点，而这是初创公司最初所需的一切。

顾问式的服务是无法扩展工作的典型例子。但（就像其他形式的额外关注一样），只要你没有为此收费，这种方法是安全的。一旦开始收取按小时计算的费用，公司就会越过这条界线。只要你是一家产品公司，只是对某位客户特别关注，他们会非常感激，即使你无法解决他们所有的问题。但一旦他们开始专门为这种关注付费，他们就会期望你解决他们的所有问题。

另一种类似顾问的方法是帮助那些用户本来没什么兴趣使用你软件的人，替他们使用你的软件。这是我们在Viaweb所采用的方式。当我们联系商家，问他们是否愿意使用我们的软件来建立在线商店时，有些人会说“不”，但他们愿意让我们为他们建店。为了获取用户，我们什么都愿意做。虽然当时觉得这很尴尬——我们不是在组织大型的战略电子商务合作，而是在尝试卖行李箱、钢笔和男士衬衫。但事后看来，这正是我们应该做的事情，因为它让我们真正理解了商家使用我们软件的感受。有时反馈是近乎即时的：在为某个商家建站的过程中，我发现需要一个我们还没有的功能，于是花几个小时实现了它，然后继续建站。

手动化

还有一种更极端的变体，你不仅使用自己的软件，而是“成为”你的软件。当你用户数量很少时，你可以通过手动完成计划以后自动化的事情来加快上线。这种方法让你能够更快推出产品，而且当你最终实现自动化时，你会因为亲身经历过用户的操作而明确知道需要构建什么功能。

当手动操作对用户看起来像软件一样时，这种方法甚至有些像恶作剧。例如，Stripe为早期用户提供“即时”商户账户的方法是：创始人在幕后手动为他们注册传统的商户账户。

有些初创公司一开始可以完全依靠手动操作。如果你找到一个需要解决问题的用户，并且你可以手动解决这个问题，那么就大胆地这么做，尽可能坚持下去，然后逐步自动化瓶颈环节。这种手动解决用户问题的方法可能令人感到不安，但比起更常见的自动化系统却解决不了任何问题的情况，这种方法要少得多的可怕。

大规模启动的误区

需要提及的是，有一种初期策略通常不起作用：大规模启动。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎认为初创公司像一个发射体，只要初速度足够大，就一定能成功。他们希望在8家不同的媒体上同时发布，有所谓的媒体禁令。而且当然要选在星期二，因为他们在某处读到星期二是启动的最佳时机。

通过观察启动的重要性有多低，这种思维的错误显而易见。想想那些成功的初创公司。有多少家公司的启动是你记得的？启动所需要的只是一个初始用户核心。而几个月后你的表现如何，将更多取决于你让这些用户有多满意，而不是他们的绝对数量。

那么，为什么创始人会认为启动很重要？一是自我中心主义，二是懒惰。他们认为自己所构建的东西如此出色，每个听说的人都会立刻注册。再加上，如果用户仅靠广播信息就能上门，那会省去太多麻烦。但即使你真的做了一个伟大的东西，获取用户仍然是一个渐进的过程——部分原因是伟大的东西通常也是新颖的，但主要原因是用户有其他事情需要考虑。

伙伴关系的局限

伙伴关系通常也不起作用。它们对初创公司一般没什么用处，尤其不适合作为获取增长的起点。这是缺乏经验的创始人常犯的错误，他们以为与一家大公司的合作将是他们的重大突破。六个月后，他们几乎都在说同样的话：“这比我们预想的工作量大得多，而最终我们几乎什么都没有得到。”

仅仅做一些初期看起来了不起的事情是不够的。你还需要在初期阶段付出非凡的努力。任何忽略努力的策略——无论是期待通过一次“大规模启动”获得用户，还是与一家大公司的“战略合作”——从一开始就可疑。

向量思维

需要通过一些无法扩展的努力来启动初创公司，这种需求几乎是普遍的。因此，我们或许应该停止将初创公司的想法仅仅视为标量（单一维度的），而尝试将其看作一个向量：一个由你计划构建的内容以及你最初要采取的无法扩展的手段组合而成的向量。

用这种方式来看待初创公司想法可能会很有趣，因为当有两个组件时，你可以尝试在第二个组件上发挥创造力，而不仅仅是专注于第一个组件。在大多数情况下，第二个组件通常还是我们熟悉的内容：手动招募用户并为他们提供卓越的体验。但将初创公司视为向量的主要好处，是提醒创始人他们需要在两个维度上努力工作。

在最佳情况下，向量的两个组成部分都会对公司的DNA产生贡献：你为了启动公司而不得不做的无法扩展的事情，不仅仅是一种必要的“恶”，而且会永久性地改变公司，让它变得更好。如果在公司规模小的时候你不得不积极获取用户，那么等到公司做大时你很可能仍然保持这种积极性。如果你不得不亲手制造硬件，或者为用户代劳使用自己的软件，你会学到原本无法获得的知识。最重要的是，如果你不得不在只有少量用户时努力让他们满意，你在用户数量多起来之后仍然会继续这么做。

总结：从无法扩展到规模化

初创公司的成功很大程度上依赖于在早期阶段的“无法扩展的努力”。通过手动的用户招募、对用户的过度关注，以及直接解决用户的问题，初创公司能够迈出成长的第一步。虽然这些方法看似繁琐甚至不专业，但它们却能为初创公司建立强大的用户基础，同时提供宝贵的反馈循环。

随着时间的推移，这些无法扩展的方法将逐渐被自动化或大规模扩展所取代，但它们留下的用户关注文化、快速迭代能力以及解决问题的灵活性，会成为公司成长过程中的核心竞争力。

初创公司从一开始就需要打破常规：既要敢于通过手动和个性化的方式解决用户问题，又要愿意将这些方法融入公司文化，并在公司扩展时保留其精髓。这样的努力最终将推动公司从无法扩展走向真正的规模化。