[译苑雅集Vol. 49]B2B SaaS 初创公司第一位销售该怎么招？避坑指南来了
招错第一位销售，可能让你公司多走两年弯路。这篇文章讲透了 B2B SaaS 初创公司如何找到理想的首位销售——必须懂目标客户、有高管气场、有管理经验，愿意与创始人“绑腿跑”6-12个月，最终成长为销售团队负责人。
作者：Dave Kellogg
时间：2025年06月01日
原文：https://kellblog.com/2025/06/01/who-to-hire-as-the-first-salesperson-in-your-startup/
这听起来可能有些难接受，也和业内的传统观点背道而驰，但请耐心听我说。对于一家 B2B SaaS 初创公司来说，在招聘第一位销售时，我认为他们应该寻找这样的人：
是一个骨子里就是销售的人，销售的血液流淌在身体里。他们的第一份销售工作可能是在高中时做的，从字典、鞋子到汽车，什么都卖过。问他们“你最喜欢销售的哪一部分？”他们的答案应该是“赢。” 不是“流程”、“支持团队”，甚至不是“赚钱”，而是赢得交易本身。你要找的是那种将来可以成长为 CRO（首席营收官）、管理一个庞大销售团队的人，但在临退休前却愿意回归一线“拎包跑客户”的人——因为他们最初爱上的，是销售本身而不是管理。这样的人是存在的，去找到他们。
曾经卖过你目标客户群的产品。虽然很多销售技能是通用的，但如果你招一个已经熟悉你目标客户的人，可以节省 6 到 12 个月的培训时间。CFO、CRO、CHRO、CCO、CIO 和 CDO 是完全不同的角色；如果你是做垂直行业 SaaS 的，不同行业的客户差异也非常大。忽略这些差异不会让你的销售周期变短。法国人说得好，“vive la différence”（差异万岁）。理解并拥抱买家的特殊性，才能真正了解他们。当然，你可能会被“全能型销售选手”所吸引，以为他们能快速上手——他们或许真的可以，但你得花大量时间让他们理解你的客户画像，而且他们不会带来任何已有的客户或渠道关系。等你公司足够大，可以为这类销售建立完整培训体系时再说，但不是现在。
曾经做过与你当前单笔合同规模相当的销售。交易金额是衡量销售复杂度的绝佳代理指标。简单来说，一个 2 万美金的单子，比 20 万的简单，而 20 万的，又比 200 万的简单。你要找的是那种卖过你当前规模订单，而且还有一定上探能力的人。如果我在企业软件领域 30 年学到一件事，那就是：交易规模是观察要点。你要找的候选人，不仅卖过你现在的价位，还能想象出如何去谈更大规模的单子。绝不要招那种只做过 2 万美金单子的销售，然后让他来卖你 20 万的系统。他们会在学习大组织复杂、多决策人销售周期的过程中，丢掉大量机会——这种学费不该你来付。
具备与目标客户“上一级”对话的高管气场。
如果你的产品是卖给财务规划与分析副总裁（VP of FP&A）的，你希望这个销售能自然地和 CFO 坐下来聊一场。或者，如果你是卖给客服副总裁（VP of Support）的，那这个人应该也能从容地和 CCO（首席客户官）对话。这种特质很难量化，但通常被称为 气场、打磨度、老练、领导魅力。简单说，如果你无法想象这个候选人能和目标买家的老板坐在会议桌两侧，谈一场认真的业务，那就别招。他/她应该是平视客户老板，而不是仰视。具备一线销售管理经验。
这是我最有争议的标准，因为这一条就直接排除了所有还在做个人销售（IC）的候选人。你可能会说：“但这个岗位不需要管理啊！至少一年内他/她只需要亲自卖产品，为什么不能找一个早期、进取心强的销售？”
我理解你的想法。但问题有两个：
第一，IC 在气场和对话深度上，通常不如有管理经验的人；
第二，你即将为这个销售投入大量时间和金钱，提供一场世界级的入职训练营：未来 6 到 12 个月，他/她会和创始人形影不离，一起打每一通销售电话，一起写每一份方案，一起跟进每一笔交易。没有比这更好的销售培训了，而你不该把这么宝贵的训练机会浪费在一个只能独立卖货、却无法组建团队的人身上。你想要的是那种，在培训结束后可以自信说出：“感谢你的培养，现在我已经准备好去做我最擅长的事了——组建、管理并扩张一支销售团队。”
如果你招错了，你将面临两个烂选择：把这个 IC 提升为销售经理，赌他/她能胜任；
给他/她招个老板，再从头做一次入职培训，赌他们能合作，并且不会让这个你花血本培养出来的 IC 直接离职。
愿意在公司“过早期”阶段加入。
那么，问题来了：哪个理智的销售经理会愿意“降级”为一线销售加入你的公司？
答案是：那些看得懂潜力、相信你愿景、信任你这个人的人。他们知道，如果想成为你公司未来的第一任销售 VP，就只有一条路可走：先加入，做 IC，陪着创始人跑 6 到 12 个月，然后用实际结果赢下这个职位。没有捷径，没有替代路径。不存在“你们12个月后招销售总监时再联系我”这种选项——因为你那时候根本不会再招了。
这也是一个重要测试：这个人是否真的相信你的愿景，是否真的热爱销售。你想找的是那种人，当你说“你要不要拎包跑 6 到 12 个月，跟创始人一起去打单，然后赢下销售老大的位置？”他会回答：“当然可以，我就爱干销售。”
他还会说：“经历了这个入职训练营，再加上 6 到 12 个月自己亲自销售这个产品，我将会是全世界最适合组建这支销售团队的人。”
这就是为什么我说，你的第一位销售，应该是那个**从履历上看加入得“太早”**的人，也应该是那个愿意和创始人“绑腿赛跑”6 到 12 个月的人。这就是这份工作的本质。
创始人和第一位销售，必须像绑腿赛跑一样同步前进
我并不是说要找到这样的人会很容易。但我确实找到了，而且我认识的其他创始人也做到过。这个想法也不是我一个人闭门造出来的，很多年前我和 Moveworks 的创始人 Bhavin Shah 聊天时，这个思路才真正成型。那之前我脑子里已经有一些零碎的想法，但那次对话让一切变得清晰完整。
支持这种招聘策略的最好理由，其实前面已经暗示过了：**如果你不这么做，会发生什么。**虽然这个方法听起来很难操作，但我见过太多公司陷入以下两种困境：
要么把一个 IC 销售硬推成销售管理者，远远超出了他/她的能力；
要么某天发现：你花了两年时间，给了一个根本不合适的人一场顶级入职训练，然后现在不得不从头再来。
所以，虽然我提出的方式听起来确实又难又麻烦……但你不妨好好想想：替代方案更好吗？