[译苑雅集Vol. 14]如何通过有效的数字管理提升企业业务讨论的效率
在企业会议中，讨论业务而非数据至关重要。本文探讨了如何通过合理的数字管理，避免陷入无休止的数据讨论，帮助团队专注于业务本身。通过优化每周表格、提供数据上下文以及持续改进讨论流程，企业能够提升会议的生产力并推动业务发展。
作者：Dave Kellogg
时间：2024年09月30日
原文：https://kellblog.com/2024/09/30/talking-about-the-numbers-vs-talking-about-the-business/
这是一个关键的区别，但遗憾的是，许多人常常忽视它。
你参加了一次季度运营会议，首席营销官（CMO）展示了本季度的市场合格线索（MQL）数量。有人询问MQL的定义，于是一场持续15分钟的讨论开始了。随后，渠道高级副总裁谈到了受影响的年度经常性收入（ARR），有人质疑这个指标的定义，这次讨论只持续了5分钟，但引发了争议，花了20分钟来调和不同报告中的差异。接着，首席营收官（CRO）分享了业绩预测，使用了看似标准的词汇，如“最佳”和“最差”情况，但包括CRO在内的所有人都不确定这些词的确切含义。于是，试图弄清预测到底意味着什么的讨论又浪费了20分钟。随后，销售拓展代表（SDR）负责人谈到了主动营销（outbound）的销售接受线索（SAL），引发了关于归因的例行争论，花了30分钟讨论我们是否公平、准确地给予了绩效。
问题是：在这场会议中你们到底在讨论什么？是业务，还是数据？
答案：你们讨论的是数据。这类讨论通常很痛苦，大家离开时都会感到些许沮丧，且几乎没有实际问题得到解决。更要命的是，几周后你们可能还会再经历一次这样的会议，因为很多公司似乎总绕不开对数字的讨论。
这其实是一个简单的问题。
会议的目标应该是讨论业务，
使用数字来支持这些讨论，
而不是让讨论围绕数字本身展开。
举个例子：“我看到市场合格线索在持续下降，我们的新营销工作进展如何？”这是在讨论业务；而“我们第37次定义市场合格线索是什么？”时则是在讨论数字。
业务讨论更具生产力，也更有意思。
但这里有个挑战：你不能指望在没有做好基础工作的情况下，直接通过数字来讨论业务。首先，必须明确定义这些数字，并确保每位参与者都理解其含义、来源及定义方式。
这种讨论需要“资格”。要达到这一点，必须“付出代价”。如果你没有做好这一步，会发生什么呢？那就是陷入无休止的关于数字的讨论中——缓慢、痛苦且低效。而机会成本呢？时间全都花在讨论数字上，而你们真正需要讨论的业务却被忽略了。
那么，如何为正确的讨论做好准备呢？以下是我的建议：
从一张每周表格开始：不是一堆仪表板截图，而是由运营人员每周日晚填充的共享Google表格。
决定表格上展示的内容以及数据来源：对于高管会议，你可能需要包括预测（如新ARR和流失ARR）、销售管道（pipeline）覆盖率和目前的预订情况。你可能还需要交叉验证的预测数据，按市场细分、数量和金额进行分类。
展示数据时提供上下文：展示一个数字时，务必提供相应的上下文。上季度是多少？去年是多少？本季度的计划和预测是什么？预计的同比或环比增长是多少？
在每周的员工会议中回顾这些数据：简单问候后，直接进入表格内容。让它成为驱动业务讨论的工具。当遇到关于数字定义的讨论时，意识到这一点，暂停并将问题交给相关人员会后解决。定期审查是否需要调整表格内容，以确保其有效性。
经过几个季度的磨合，你会逐渐完善这张表格，直至接近完美。关于业务的讨论将成为常态，新员工会意识到他们需要理解所有数字才能参与讨论。而且，质疑数据，拖延或回避问题的行为将不再出现。
这个过程比大多数人预期的要长。通常需要按季度来推进，而非每周或每月。因为这不仅是调整数字，更是重新训练每个人的思维方式，让他们真正理解这些数字的意义，并确定真正需要的数据。
每个领导团队都应该努力通过数字展开业务讨论。而要实现这一目标，必须付出时间和努力。