在分析三季度网络安全上市公司财报的这篇文章最后，我提到：
如果收入端无法在短期内出现明显改善，厂商们可能不得不启动新一轮的广进计划。
不幸的是，这种预测正逐步成为现实。最近，我听说了两件事情：
一家头部上市公司开启了新一轮裁员：裁员幅度为6%，虽然看似不大，但这家公司的人数从高峰期至今，已经减少了超过30%。
安天宣布全员降薪：创始人肖新光发布了一封全员信，信的后半部分情真意切、激昂有力（附全文于文后）。
这让我确信，今年提前到来的“年关”可能会和去年一样难过，甚至更加严峻。预计会有更多网络安全企业启动进一步的收缩。但这个调整的节奏，实际上比我去年的预期要更缓慢。
网络安全行业的情况，可以从供需两端来看：
需求侧：疲软的下游行业
网络安全行业的下游市场，尤其是政府和公共部门的需求疲软，已经成为行业的常态。更令人担忧的是，目前尚未看到任何明显的复苏迹象或契机。对于网络安全企业来说，这是一个无力改变的现实：需求侧的波动无法通过技术创新或市场营销来改变，厂商只能通过评估需求变化、调整自身策略来被动应对。
供给侧：过剩的产能与扩张的余波
过去几年，网络安全行业经历了爆发式增长，但这种快速扩张也导致了明显的供给过剩。根据《中国网络安全产业分析报告（2023年）》的数据，2022年网络安全公司数量同比增长了22.3%。（在今年的报告中没有更新这部分数据）
供给过剩的原因有多方面，其中一个关键因素是我在这篇文章中分析的甲方的安全投入远远高于乙方市场的实际规模，导致行业对网络安全市场的前景预判过于乐观。此外，信创政策等推动因素吸引了大量资本的集中涌入，短期内为行业“添柴加火”，进一步加剧了市场过热的局面。
行业调整期：需要供给侧改革
在行业调整期，比等待市场回暖更重要的是出清低效生产力。如果这种调整无法快速推进，即使未来迎来V型反转，也只是暂时掩盖了问题，将更大的隐患留给未来。
财经领域常提到中国需要“需求侧改革”，但在网络安全行业，我认为更需要的是供给侧改革。
在市场高速增长的阶段，供给侧改革并非当务之急。过去的经验往往奏效：扩张销售、铺张渠道，传统B2B模式即可带来营收的快速增长。然而，早在疫情前，网络安全上市公司的数据已经显示出增收不增利的警讯：扣除退税和政府补贴后的净利润率长期徘徊在个位数，规模效应和成本剪刀差迟迟未能实现。
行业调整期是淘汰低效企业和团队的最佳时机。表现为亏损或人效比低的企业应加速出清，取而代之的是更高效的交付模式和创新的业务模式。尽管市场规模可能缩小，但行业的整体效率和人均生产力将随之提升。
行业出清：缓慢的推进与微光初现
去年我就开始期待网络安全行业能加速供给侧改革，但至今，这一变化仍未显现。原因有很多，其中之一是落后产能的出清速度不够快。依赖低价竞争和盘外招等传统模式的厂商和团队仍在顽强坚持，而那些致力于技术创新和模式革新、希望通过为客户创造更多价值取胜的企业，却难以在激烈的竞争中脱颖而出。这种局面导致供给侧改革迟迟未能取得实质性进展。
从部分网络安全上市公司的定期报告可以看到，一系列减员增效的措施虽然减少了人员支出，但收效甚微。亏损的缩减幅度远不及收入的下降速度，“减员”有了，但“增效”却没有真正实现。固守旧有的业务模式，通过管理措施把边际改善做到极致，很可能也无法突破盈亏平衡点。
过去两年，行业出清的顺序，从种子轮到A轮、B轮的企业陆续退出市场，如今，出清的范围已经延伸到处于IPO Pipeline最前列的企业，例如安天。考虑到上市公司在融资渠道和资金实力上的优势，我倾向于认为，安天此次宣布全员降薪在某种程度上标志着行业出清进入了加速阶段。
行业出清无疑是痛苦的。对许多勤勉工作的从业者来说，裁员甚至因经济纠纷与公司对簿公堂的经历尤为艰难。但从整个行业的角度来看，供给侧改革是提高经营效率、推动行业迈向新高峰的必要前提。
现在，我隐隐约约看到了隧道尽头透过的些许微光。
附：肖新光的全员信全文
各位安天人:
长期以来，公司运营成本处于高位，市场阵地开拓缓慢。2020年到2024年已累计亏损11.22亿元。同时因未能成功完成上市对赌，出现少数投资人发起仲裁情况。为维持公司的生存能力，我们将启动全员降薪。按照我司历史上应对重大企业风险时高层带头、保障一线的传统，10月以来，包括我在内的现有内部董事会成员，都已经带头执行零薪酬。
我们本月发薪日将开始实施全员降薪，公司将根据团队和人员综合情况和外部产业和市场环境，重新调整相对应职级薪酬。
这次降薪，是我们的非常之策，同时也是市场规律下的必然选择。我要向同志们做出深刻的检讨。自2017年后，由于我管理缺位，迷信通过全面放手放权，让管理经营班底能有效推进企业转型成长，导致了公司巨大的资源消耗。我将全面回归管理指挥位，在安天员工、投资人和客户的支持下，快速重构我们的治理体系和管理体系，组建一个精干彪悍、新老搭配的新班底。在艰难萧杀之中，开启一轮自新变革。
我们已经从场地收缩开始，让同志们更好地聚集在一起，回到当年团结奋战的状态。
我们要回归“依托工程技术以创造性的手段为客户创造价值、解决问题”的工程师文化。我要带领安天工程师一起，在威胁对抗响应中更快驱动能力迭代，对接先进数字化场景，挖掘系统、深度、刚性的安全需求，打造非凡卓越的产品、服务与技术。我们要打造适配安天价值愿景的业务系统和销售体系，不再让更多工程师创造被挥霍浪费，消耗在低水平、甚至无实际产出的定制和耗散之中。
我们要进行坚决的管理改革和流程再造，构建敏捷、尽责、高效的流程运行机制，大力度减少管理和机构设置的重叠和冗余，将沉淀多年的如同电路设计图的冗长审批流程重构，让同志们的更多精力聚焦于创新价值生产、聚焦于客户价值达成，而不是围绕流程和协调打转。
我们要建设良性、健康的企业生态，绝不能再容忍官僚主义，侵我们的部分干部和组织；绝不能让少数人，一面践踏工程师劳动创造，一面在安天的企业品牌和创新成果上取巧躺平，甚至谋取私利。
我们要回归“一切为了一线，一切保障一线”的内部服务传统。把企业的核心保障资源分配给创造价值的工程师，把有效激励分配给在市场上开疆拓土的开拓者、贡献者。不让英雄流泪，不让先锋吃亏。
我们要捍卫“正直、专业、彪悍、协作”的企业价值观，我们要粉碎宗派山头主义造出的篱笆墙、划定的一亩三分地。要让主要干部不成为头衔的奴隶，重新塑造败则拼死相救，胜则举杯相庆的战斗型组织。
对于企业遭遇的困难，作为创始人、实控人，我有不可推卸的责任，对于所有安天的奋斗者、创造者，我必须躬身致歉。但我坚信，危机也给了我们真正敢于自新变革的机会，我将和你们一起塑造一个崭新的安天。
你们的Seak
2024年12月1日夜