将平衡计分卡用作战略管理系统
有些人可能会对文章末尾的表看着眼熟，我有九成把握华为的 PBC 绩效体系的源头就是这里。
"Essentially, all models are wrong, but some are useful."
—George E.P. Box
by Robert S. Kaplan & David P. Norton
平衡计分卡作为战略管理工具的应用，涵盖了从愿景翻译到战略执行的全过程。这一过程分为四个关键步骤：翻译愿景、沟通与连接、业务计划、以及反馈和学习。
整个过程通常需要超过20个月来完成，涉及一系列详细的动作计划。
第1月：
1.将愿景翻译成企业的平衡计分卡：在前三个月内，新组建的企业管理团队共同努力，将一个抽象的愿景转化为具体的平衡计分卡。这一步骤不仅有助于构建对战略的共识，还能加强团队对战略的承诺。（第 1-3 月）。
第4月：
2A.与中层管理人员沟通：通过将前三层管理人员（不超过100人）集中起来，介绍并讨论新战略，利用平衡计分卡作为沟通的工具，确保中层管理人员对战略有深刻理解和认同，（第 4-5 月）。
第6月：
3A.停止非战略投资：通过平衡计分卡明确战略优先级，识别并终止那些不符合战略目标的活动项目（第 6 月）。
3B.启动组织变革计划：通过企业的平衡计分卡，识别需要跨业务的变革计划。当业务单元准备他们自己的平衡计分卡的同时启动这些变革计划（第 6 月）。
2B.开发业务单元的平衡计分卡：使用企业的平衡计分卡作为模板，每个业务单元将自己的战略翻译成自己的平衡计分卡（第 6-9 月）。
第 9 月：
4.评审业务单元的平衡计分卡：CEO和企业管理团队将评审每个业务单元制定的平衡计分卡，以确保其与企业战略一致。（第9-11 月）
第 12 月：
5.更新企业的平衡计分卡：通过评审业务单元的平衡计分卡，识别到一些跨业务单元的事项未包括在企业的平衡计分卡中，对其进行更新（第 12 月）
第 13 月：
6A.与全公司沟通平衡计分卡：通过 1 年的工作，企业管理团队对战略路径已经满意。此时将平衡计分卡推向全公司（第 13 月-持续）
6B.建议个人绩效对象 objectives：前三层管理人员将个人对象 objectives 和薪酬激励与他们的平衡计分卡关联（第 13-14 月）
第 15 月：
7.更新长期计划与预算： 为每项度量设置五年目标goals。识别为达到这些目标的投资并给于资金，五年计划的第一年变成年度预算（第 15-17 月）
第 18 月：
8.执行月度和季度评审：在企业批准各业务单元的平衡计分卡后，每个月对其执行进行评审，每个季度评审着重于战略事项（第18 月-持续）
第 25 月：
9.执行年度战略评审：在第三年的开始，最初的战略开始达成，企业战略需要更新。企业的管理层列出 10 项战略事项，每个业务单元被要求在每个事项上找到自己的位置，并更新其战略和平衡计分卡（第 25-26 月）
10.将每个人的绩效关联上平衡计分卡：所有员工都被要求连接他们的个人对象 objectives 和平衡计分卡，整个企业的激励与平衡计分卡相关（第 25-26 月）
通过这一系列精心设计的步骤，平衡计分卡不仅作为一个战略规划工具，更成为推动组织战略执行、促进学习和持续改进的强大引擎。最后，形成的个人平衡计分卡模板如下
